Por que as empresas japonesas fazem tantas coisas diferentes
(davidoks.blog)- A Toto é conhecida como uma empresa de vasos sanitários e bidês, mas com o crescimento dos e-chucks tornou-se uma fornecedora central da cadeia de suprimentos de semicondutores para IA, mostrando um caso típico da diversificação à japonesa
- A particularidade das empresas japonesas não está apenas em expandir negócios, mas em fabricar muito bem insumos de alta precisão em várias áreas, como cerâmica, óptica, materiais e equipamentos
- As J-firms operam com uma estrutura de coordenação horizontal que combina emprego vitalício, senioridade, sindicatos por empresa, conselhos dominados por insiders, cadeias de suprimento de longo prazo e reinvestimento
- Esse conjunto foi forte para crescimento de catching-up e melhoria incremental, mas fraco diante de inovações disruptivas como software, plataformas de internet, IA e veículos elétricos
- Reformas parciais podem quebrar esse conjunto existente, e o conhecimento de processos à japonesa se encaixa de forma complementar com o sistema empreendedor dos EUA na cadeia global de suprimentos
A diversificação à japonesa que a Toto exemplifica
- A Toto é a maior fabricante de vasos sanitários e bidês do mundo, e 80% das casas japonesas têm um bidê da Toto
- No 1º trimestre de 2026, o lucro líquido da Toto cresceu 230% em relação ao ano anterior, e a ação subiu 60% desde o início do ano e 30% nas últimas semanas
- O principal motor está mais próximo do negócio de electrostatic chuck (e-chuck) do que de vasos sanitários ou bidês
- A Toto produz e-chucks desde 1988 em sua “advanced ceramics division”
- O e-chuck é uma placa cerâmica de alta precisão que mantém o wafer de silício plano e termicamente estável durante a gravação de chips de memória com plasma
- O corpo cerâmico precisa gerar quase nenhuma partícula e ser polido com planicidade em nível submicrométrico, o que torna a fabricação muito difícil
- Há poucas empresas no mundo capazes de fabricar e-chucks de forma estável, e Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra são quase todas japonesas
- À medida que a demanda por IA aumenta a demanda por memória de alta largura de banda, e a demanda por chips de memória aumenta a demanda por e-chucks, a advanced ceramics division da Toto tornou-se o maior negócio da empresa e a principal fonte de lucro operacional
- A gestão da Toto afirmou que vai investir centenas de milhões de dólares para ampliar a produção de e-chucks com base no aumento de receita gerado pela IA
- O fato de uma empresa de vasos sanitários ter se tornado fornecedora central da cadeia de semicondutores não é uma exceção da diversificação japonesa, mas algo próximo do padrão
As empresas japonesas vão bem em vários setores ao mesmo tempo
- A Kyocera começou em 1959 como fabricante de isolantes cerâmicos para tubos CRT, mas hoje produz cerâmicas industriais, impressoras, smartphones, canetas esferográficas, facas de cozinha, módulos solares, componentes de lentes, ferramentas de corte, módulos de câmera automotiva, componentes eletrônicos, encapsulamento de semicondutores, substitutos biocompatíveis para dentes e articulações, sistemas de cura UV-LED, sistemas LCD, produtos médicos e gemas sintéticas
- A Sumitomo Osaka Cement produz não apenas cimento e concreto usinado, mas também componentes ópticos, instrumentos de medição, cerâmicas industriais, recifes marinhos artificiais, cosméticos e materiais de nanopartículas
- A Yamaha vai além de pianos e motocicletas e atua com guitarras, baterias, barcos, snowmobiles, ATVs, equipamentos de áudio, tacos de golfe, raquetes de tênis, eletrodomésticos, metais especiais, equipamentos de moldagem e união para semicondutores e até robôs industriais
- A Hitachi abrange reatores nucleares, redes elétricas, sistemas ferroviários, elevadores, equipamentos para fabricação de semicondutores, equipamentos de imagem médica, armazenamento de dados, consultoria de TI e máquinas industriais
- A Oji é a maior empresa de papel do Japão, mas também produz fraldas descartáveis, filmes funcionais, adesivos, nanofibras de celulose, photoresist EUV à base de madeira e ainda opera hotéis, catering de aeroportos e salas de concerto, além de uma agência de seguros
- O Japão é uma sociedade rica e desenvolvida e está entre os países mais complexos economicamente do mundo, e sua particularidade está menos em fazer muitas coisas e mais em fabricar insumos de alta precisão extremamente bem em várias áreas
- Empresas dos EUA normalmente valorizam foco, e a Alemanha também tem profundidade em empresas de alta precisão semelhante à japonesa, mas companhias amplamente diversificadas no estilo japonês são raras
- Os chaebols coreanos, como Samsung e SK, fazem tantas coisas quanto as empresas japonesas, mas são diferentes por serem conglomerados gigantes economicamente dominantes e fortemente entrelaçados com o Estado, cultivados pela política industrial coreana, ao contrário de uma empresa relativamente menor como a Sumitomo Osaka Cement
A empresa funciona como um conjunto de práticas
- Em seu artigo de 1990 “The Economics of Modern Manufacturing”, Paul Milgrom e John Roberts analisam por que mudanças na manufatura aparecem como conjuntos de várias práticas
- O antigo modelo de produção Fordist baseava-se em longas linhas de montagem de produtos padronizados, grandes estoques de amortecimento, funções estreitas e repetitivas e máquinas dedicadas a um único propósito
- O modelo emergente post-Fordist busca empresas flexíveis e multiproduto, com foco em qualidade e velocidade de resposta ao mercado
- lotes curtos de produção
- troca rápida entre produtos
- entregas pequenas e frequentes de fornecedores
- trabalhadores capazes de operar várias máquinas e diagnosticar problemas no local
- controle de qualidade incorporado a todas as etapas do processo
- Essas práticas são complementares
- quando uma prática é adotada, a rentabilidade das outras aumenta
- o valor cresce mais quando o conjunto inteiro é implementado junto do que quando se adotam só uma ou duas práticas isoladas
- Por exemplo, se para elevar o rendimento de uma fábrica de 95% para 98% o treinamento dos trabalhadores aumenta de 2 para 6 semanas, a queda de defeitos permite reduzir o estoque de amortecimento
- com menos estoque, é possível encurtar os lotes e trocar de produto com mais frequência
- com trocas frequentes, faz mais sentido investir em equipamentos flexíveis e reprogramáveis do que em equipamentos dedicados
- uma pequena mudança altera a viabilidade econômica de outras formas de operação
- As práticas empresariais devem ser entendidas como bundles em vez de ferramentas isoladas
- um bundle completo vale mais do que a soma das partes
- cada elemento tem mais valor dentro do bundle do que sozinho
- o bundle Fordist e o bundle post-Fordist são coerentes por si só, mas formas intermediárias não funcionam bem
- Para migrar de um bundle para outro, é preciso mudar várias práticas ao mesmo tempo; mudar só uma geralmente piora os resultados
A estrutura da J-firm
- Masahiko Aoki distingue as empresas japonesas como o bundle J-firm e as empresas dos EUA e da Europa como o bundle H-firm
- H significa hierarchy, J significa Japanese
- o H-mode organiza a produção verticalmente
- o J-mode organiza a produção horizontalmente
- A característica mais importante da empresa japonesa é o emprego vitalício
- ela contrata recém-formados diretamente do ensino médio ou da universidade para cargos de entrada
- a maioria entra no mesmo dia, como 1º de abril
- o normal é permanecer empregado até a aposentadoria
- demissões em massa quase não existem
- mesmo em crises, tenta-se encontrar vagas em afiliadas menores em vez de mandar trabalhadores para o mercado de trabalho
- Promoção e remuneração estão mais ligadas ao tempo de casa e ao desempenho da empresa do que ao desempenho individual
- promoções em geral seguem a senioridade
- a diferença salarial entre níveis não é tão grande
- bônus estão ligados ao desempenho da empresa
- Os funcionários passam longos períodos na mesma empresa e também mantêm grande parte da vida social dentro dela, e confraternizações como nomikai fazem parte da cultura corporativa cotidiana
- Os sindicatos também são organizados por empresa: em vez de um “sindicato nacional dos trabalhadores automotivos” reunir Toyota e Honda, existem separadamente o “sindicato da Toyota” e o “sindicato da Honda”
- As empresas japonesas têm uma estrutura voltada a evitar pressão financeira externa
- as relações com fornecedores são duradouras e muito enraizadas
- muitas empresas negociam com os mesmos fornecedores há mais de 50 anos
- os conselhos são compostos quase inteiramente por executivos internos de alto nível
- uma parcela relevante das ações é detida não por investidores externos, mas por outras empresas japonesas em participações cruzadas
- boa parte do financiamento vem de empréstimos de um único main bank, que monitora o desempenho
- As empresas japonesas priorizam reinvestimento em vez de retorno ao acionista, mantendo dividendos baixos
A coordenação horizontal só funciona com o bundle completo
- O andon cord do Toyota Production System é uma miniatura do J-mode
- há um cordão instalado ao longo da linha de montagem que qualquer trabalhador pode puxar
- o trabalhador pode parar a produção a qualquer momento ao detectar defeitos como falha na vedação de borracha de uma porta ou erro de torque em um parafuso
- ao puxar o cordão, os trabalhadores mais próximos do problema e o líder da equipe se reúnem para resolvê-lo no local
- Numa fábrica H-firm, o defeito é reportado ao gerente de linha, sobe pela cadeia de comando e depois um gestor superior resolve a questão
- O modelo andon faz a informação fluir lateralmente, distribui amplamente a autoridade de agir e coloca a solução nas mãos de quem está mais perto do problema
- Esse modelo só funciona combinado com outras práticas
- a coordenação horizontal exige que os trabalhadores conheçam o trabalho uns dos outros
- para isso, as funções não podem ser estreitamente especializadas
- para circular entre várias funções, é preciso treinamento amplo
- para investir em treinamento amplo, é preciso emprego de longo prazo
- para alocar trabalhadores generalistas em vários papéis, não faz sentido recompensá-los apenas pelo desempenho individual num papel específico
- remuneração baseada no desempenho da empresa e promoções por senioridade se encaixam melhor
- para que os funcionários invistam anos aprendendo a forma específica da empresa trabalhar, é preciso uma forte promessa de que não serão demitidos
- Como essa estrutura não alinha bem os interesses de outsiders, a empresa precisa ser protegida da pressão de capital externo e de organizações trabalhistas externas
- sindicatos por empresa
- conselhos dominados por insiders
- cautela diante de capital externo
- O fato de montadoras dos EUA terem tentado adotar o andon cord e elementos do modelo Toyota com resultados limitados também decorre da ausência do bundle completo
- em 2007, trabalhadores da fábrica da Toyota em Kentucky puxavam o andon cord 2.000 vezes por semana
- trabalhadores da fábrica da Ford em Michigan o puxavam apenas 2 vezes por semana
- trazer só uma prática isolada dificilmente gera os benefícios do bundle inteiro
O objetivo da empresa japonesa é mais sobreviver do que maximizar retorno
- A H-firm busca ganhar dinheiro e devolvê-lo aos acionistas, enquanto a J-firm é operada pelos funcionários, relativamente indiferente ao interesse dos acionistas, e tem como objetivo continuar existindo
- Essa orientação para a sobrevivência ajuda a explicar a reinvenção e a diversificação das empresas japonesas
- A Nintendo começou em 1889 como fabricante artesanal de cartas hanafuda, mas após perder espaço nesse mercado nos anos 1960 por causa da concorrência, testou vários mercados como serviço de táxi e arroz instantâneo antes de migrar para videogames
- ao contrário do rumor, não entrou no negócio de love hotels
- A Fujifilm enfrentou nos anos 2000 um colapso quase total do mercado de filme fotográfico, mas usou sua capacidade em revestimentos químicos e óptica de precisão para migrar para cosméticos, fármacos, filmes LCD e materiais de processo para semicondutores
- Uma empresa que promete emprego vitalício precisa criar novo trabalho para seus funcionários mesmo quando a atividade antiga perde sentido
- se a pressão por rentabilidade não é tão forte
- se há muitos trabalhadores generalistas bem treinados
- se é possível reinvestir os lucros
- expandir para novos setores faz sentido para a sobrevivência da empresa e a manutenção do emprego
- A diversificação torna-se uma forma de reduzir o risco do portfólio corporativo e seguir aproveitando mão de obra excedente
O bundle japonês foi formado pela guerra e pelo regime do pós-guerra
- Bundles autorreforçantes, uma vez estabelecidos, não se desfazem facilmente
- para sair de um ponto de equilíbrio e chegar a outro, é preciso mudar muitas coisas ao mesmo tempo
- esse tipo de transformação ampla normalmente só acontece em crises agudas
- A crise aguda em que o bundle japonês se formou foi a Segunda Guerra Mundial
- Nos anos 1920, a economia japonesa era estruturalmente bastante parecida com a americana
- já era uma sociedade industrial e o país mais rico da Ásia
- tinha estaleiros, siderúrgicas, bolsas de valores e um setor eletromecânico em crescimento
- a indústria pesada era dominada pelos zaibatsu, conglomerados familiares, mas eles operavam como empresas comuns que captavam capital em bolsa e eram disciplinadas por acionistas
- os trabalhadores podiam se mover entre empresas e se organizar em sindicatos
- Quando o Japão mobilizou uma guerra total na Ásia e no Pacífico nas décadas de 1930 e 1940, o sistema econômico foi reorganizado
- era preciso ampliar a produção de armas e direcionar a maior parte da produção econômica para a indústria pesada
- o Japão tornou-se um “national defense state”
- o capital saiu do mercado acionário e foi para o sistema bancário, sendo alocado sob supervisão do Estado
- as empresas foram instruídas a priorizar os empregados em vez dos acionistas para maximizar a produção
- os salários foram padronizados por senioridade para conter a disputa por trabalhadores qualificados e mantê-los nas empresas
- O economista Yukio Noguchi chamou essa economia planejada de “1940 system”
- O Japão foi derrotado em 1945 e ficou sob ocupação americana até 1952, mas os EUA, após tentarem reorganizar a economia japonesa, mudaram de rumo no contexto da Guerra Fria e passaram a reforçar e consolidar o sistema japonês
- essa virada ficou conhecida como “Reverse Course”
- As empresas japonesas que surgiram no pós-guerra foram, em essência, sobreviventes do 1940 system
Em que ambiente o J-mode se destaca e onde ele falha
- A percepção central de Aoki é que o J-mode tem vantagem comparativa em ambientes de volatilidade moderada
- ambientes em que as condições mudam com frequência demais para um planejamento central rígido não ficar obsoleto antes da execução
- mas não mudam de forma tão radical a ponto de exigir repensar o produto inteiro
- Em demanda estável e previsível, a H-firm também funciona bem
- Em mudanças extremamente destrutivas, a H-firm também funciona bem porque é necessário poder centralizado
- No espaço intermediário, em que é preciso fazer pequenos ajustes contínuos dentro de um paradigma já conhecido, a J-firm se destaca
- O crescimento de catching-up do Japão no pós-guerra combinava muito bem com o J-mode
- era preciso absorver e aprimorar tecnologias já abertas pelo Ocidente
- a cultura cooperativa, a base de trabalhadores amplamente treinados, a cultura de melhoria incremental no chão de fábrica e o capital paciente eram ideais para melhoria de processo e aumento de qualidade
- Empresas J-mode conseguiam alocar capital durante muito tempo em problemas sem expectativa imediata de retorno e deixar centenas de trabalhadores treinados iterarem melhorias no local
- Como resultado, a partir dos anos 1960, empresas japonesas começaram a superar as americanas em muitos setores manufatureiros, incluindo a produção de automóveis e TVs
- De 1946 a 1986, o PIB real per capita do Japão cresceu 10 vezes, uma das maiores taxas de crescimento da história registrada
As fragilidades depois do crescimento de catching-up
- O crescimento de catching-up um dia termina
- sai-se de uma fase de melhorar conhecimento existente para uma fase de inventar o desconhecido
- inventar um novo paradigma é uma ruptura brusca, e o J-mode não é particularmente forte nisso
- Organizações orientadas por consenso e coordenadas horizontalmente são fortes em refinar o que já existe, mas fracas em decidir o que deveria existir
- As empresas japonesas são fortes em melhoria incremental, mas fracas em inovação disruptiva
- áreas fortes: fabricação automotiva, máquinas-ferramenta, robôs industriais, óptica, materiais de precisão
- áreas fracas: software, plataformas de internet, inteligência artificial, veículos elétricos
- A Sony fabricava nos anos 2000 alguns dos melhores tocadores portáteis de música, câmeras compactas, displays móveis e baterias de íons de lítio do mundo, todos componentes centrais do smartphone
- Considerando apenas a capacidade material, a Sony parecia a empresa mais bem posicionada para fazer um smartphone, mas quem reimaginou a categoria de produto de cima para baixo foi a Apple
- A Apple é apresentada como exemplo típico de H-firm, que confere grande autoridade a um único líder com visão clara
O estouro da bolha e as empresas zumbi
- Em 1990, a queda dos preços dos ativos no Japão deu início às “lost decades”
- Empresas que equilibravam suas contas com garantias baseadas em preços inflados de ativos passaram a ter mais dívida do que valor patrimonial
- Os bancos próximos que haviam emprestado a essas empresas também ficaram soterrados em créditos podres a ponto de bancos e empresas quebrarem juntos se os empréstimos fossem marcados a mercado
- No sistema japonês, falências e demissões em massa eram praticamente impossíveis
- demissões em massa e reestruturações poderiam abalar o pacto social que sustentava a vida japonesa
- As dívidas não foram cobradas, e bancos e empresas permaneceram num estado de “zombie company”, suspensos entre a vida e a morte
- O bundle japonês foi historicamente brilhante para o crescimento de catching-up, mas vulnerável quando ficou preso e precisou descobrir o que fazer em seguida
- Ficou evidente como bundles organizacionais são extremamente difíceis de mudar mesmo quando as condições mudam
Reformas parciais podem destruir o bundle
- Nos anos 1990, a Fujitsu e outras empresas de eletrônicos testaram pagamento por desempenho que funcionava bem em empresas americanas
- Parecia uma forma óbvia de tornar os trabalhadores japoneses mais produtivos e sair da estagnação, mas isso não combinava com o bundle japonês
- Quando a produção individual passou a ser medida, a cooperação da equipe desmoronou
- ajudar colegas passou a prejudicar a classificação individual
- engenheiros mais seniores passaram a evitar mentoria não recompensada
- o colega mentorado tornava-se um concorrente futuro
- gestores passaram a ter dificuldade para impedir a desintegração das equipes
- Em 2001, a Fujitsu abandonou o pagamento por desempenho
- O caso ficou tão marcado que um ex-executivo da Fujitsu escreveu o livro The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider
- Pagamento individual agressivo por desempenho faz sentido quando as funções são estreitas, as tarefas podem ser medidas com clareza e a cooperação não é central
- Dentro do bundle que define as empresas japonesas, pagamento individual por desempenho não se encaixa
- Reformas parciais num conjunto coerente de práticas organizacionais tendem a não funcionar e podem criar uma quimera organizacional que perde a coerência do bundle antigo sem ganhar as vantagens do novo
O sistema americano e o japonês se complementam
- O bundle japonês pode parecer antiquado, mas o conhecimento profundo de processos acumulado em empresas como Kyocera e Toto é quase impossível de replicar
- O bundle americano enfatiza lucro, empreendedorismo e tomada de risco financeirizada, sendo muito forte em inovação e descoberta de fronteira
- Mas, como mostra a demanda global por chips de memória e componentes especializados da cadeia de semicondutores, o sistema empreendedor americano funciona plenamente quando combinado ao sistema japonês não empreendedor
- Em áreas que exigem materiais de precisão, componentes de processo e conhecimento acumulado por longos períodos, as características estruturais das empresas japonesas desempenham papel essencial na cadeia global de suprimentos
1 comentários
Comentários do Hacker News
Sempre acho interessante ver pessoas do Ocidente idealizando o Japão em lugares como o HN
Do ponto de vista de um coreano, se eu romantizasse a Cooperativa Mondragon da Espanha, provavelmente os ocidentais achariam estranho e desconectado da realidade
O texto em si sobre a diversificação das empresas japonesas e o conhecimento tácito físico é interessante, mas, para quem é do Leste Asiático, esse sistema depende muito de um classismo sutil bem característico do Japão
É uma sociedade com forte coletivismo, marcos etários rígidos e grande pressão para garantir um emprego tradicional, então no Japão a filiação a uma empresa muitas vezes determina o status social
A baixa pressão dos acionistas é retratada como o segredo do sucesso da diversificação, mas do outro lado existe o problema das empresas zumbis, discutido há muito tempo na Coreia e no Japão, e parece que o Ocidente não enxerga isso bem
Essa ideia de cultura horizontal no Japão também é quase um mito, especialmente em software. Basta olhar a web japonesa (5ch, onJ etc.) para ver uma forte hierarquia vertical e, pela minha experiência trabalhando com desenvolvedores japoneses, o velho modelo cascata e o sistema interminável de aprovações e relatórios não tinham nada de horizontais
Claro, minha amostra é pequena, mas isso entra em forte conflito com a narrativa ocidental. Concordo que esse sistema rígido cultiva o conhecimento tácito necessário para hardware e materiais, mas também mostra bem como projetamos nossas próprias fantasias em culturas que não conhecemos bem
Mesmo em 2026, não acho que empresas, governos ou qualquer organização humana já tenham descoberto a forma ideal de se estruturar
Há muito a aprender e, embora diferente nem sempre signifique melhor, acho necessário ter contato com outras formas para criar novas abordagens para organizações humanas
O ponto central do texto não é “o modelo japonês é melhor”, mas que essas práticas de gestão existem em conjunto, são muito difíceis de mudar, e cada conjunto tem vantagens e desvantagens diferentes
Ironicamente, você mesmo acabou provando uma razão mais profunda e interessante de o HN ser tão divertido. Mesmo sem ler ou entender bem o texto, muitas vezes projetamos nossas próprias fantasias no artigo que estamos discutindo
A pergunta interessante nesse tipo de discussão é: “dá para aproveitar as vantagens de outro sistema ou obter ideias para compensar as fraquezas do nosso?”
Pensando apenas no Japão, se fosse possível conseguir um comportamento um pouco mais estável e menos guiado por resultados trimestrais sem importar o pacote completo de emprego vitalício e empresas zumbis, a maioria das pessoas no Ocidente acharia isso positivo
O autor também aponta o quanto esses elementos estão fortemente amarrados entre si, então é um problema difícil de desfazer
Um modelo que oferece isso até certo ponto é o de um CEO visionário intocável e atípico, como Jobs ou Musk, mas acho que a popularidade desse modelo também é limitada
CEOs sem muita visão tentam ser o próximo Jobs, e trabalhar sob esse tipo de pessoa também é horrível. No fim, parece só tirania
A maioria dos americanos que conheço está familiarizada com a cultura de trabalho interminável dos funcionários de escritório japoneses e, mesmo que numa versão caricaturada, não quer isso de jeito nenhum
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
No Ocidente, empresas zumbis também são mencionadas como um fenômeno de juros baixos ou de política de juros zero. Só que no Ocidente as empresas são menos diversificadas, então acabam sendo expulsas do mercado com mais frequência quando os juros sobem, o que dificulta que o problema chegue à mesma escala
Especialmente o sistema interminável de aprovações e a postura de evitar decisões rápidas ou difíceis às vezes parecem andar dentro de melaço
Mas também há vantagens. Por causa de uma cultura em que perder a reputação se o produto falhar diante do cliente pesa muito, vi na prática que eles levam o controle de qualidade muito a sério, e por isso quase não fazem mudanças de última hora que derrubam a qualidade nem crunch
O ponto principal do texto só aparece depois de uns 60%
Se há muitos funcionários com emprego vitalício, ou ao menos expectativa de permanência muito longa, se é difícil demiti-los e se suas habilidades são moldadas não para uma categoria de cargo, mas para o que a empresa precisa, então esse sistema só funciona quando a empresa também está protegida de pressões externas
A empresa japonesa, administrada pelos funcionários e em geral indiferente aos interesses dos acionistas, existe simplesmente para continuar existindo, e é justamente esse impulso de sobrevivência que faz as empresas japonesas serem obcecadas por diversificação
Se você prometeu empregar pessoas por toda a vida, então quando o trabalho atual deixar de fazer sentido você precisa criar um novo trabalho para elas e, se não estiver muito preocupado com lucratividade e tiver muitos funcionários generalistas bem treinados, o natural é reinvestir os lucros em entrada em novos setores
O texto fala disso aqui: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
Depois sustenta isso com explicações semelhantes de economistas, mas ignora completamente a história concreta do Japão
Como exemplo de uma análise mais atenta ao Japão, há um vídeo sobre como os monopólios empresariais japoneses foram desmantelados e que impacto isso teve no futuro da indústria
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
O fato de empresas americanas priorizarem foco acima de tudo nem sempre foi assim
Empresas americanas e ocidentais em geral também se diversificavam muito no passado e, embora não tanto quanto no Japão, eram bem mais amplas do que as empresas de hoje
Não faz tanto tempo que a IBM, além de copiadoras, mainframes, software e computadores pessoais, também fabricava mouse e teclado e, em 1982, até um analisador de peróxido de hidrogênio
Esse tipo de diversificação tornava a empresa mais resiliente, e os acionistas da época também queriam que as empresas em que investiam fossem resilientes, com uma estrutura razoável de retorno e risco
Isso mudou com o boom dos produtos financeiros após a desregulamentação dos anos 1980. A resiliência de uma empresa individual passou a ser vista como algo ultrapassado, já que o risco poderia ser tratado por diversificação de portfólio, então passou-se a exigir das empresas apenas retorno puro
Assim, as empresas foram reorganizadas para maximizar lucro ao máximo possível, e negócios que reduziam índices foram vendidos ou encerrados
Quarenta anos depois, as pessoas acreditam que sempre foi assim e passam a pensar nisso como uma profunda diferença cultural entre Ásia e Ocidente
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
O autor diz que as empresas japonesas vão bem estruturalmente em várias áreas, mas é estranho não mencionar cultura
Talvez seja em parte estrutura, mas os japoneses são artesãos do próprio trabalho
Você encontra os melhores pizzaiolos e mestres do hambúrguer do mundo em Tóquio, não na Itália ou nos EUA
O dono de uma pequena pizzaria em Tóquio não faz uma pizza excelente por causa da estrutura, mas por causa da cultura
O Japão pega conceitos ocidentais e aplica a eles uma dedicação cultural obsessiva ao domínio da técnica, o shokunin
O país já ficou famoso por coisas de origem estrangeira também, como uísque japonês, denim, panificação e curry japonês
Fiquei ainda mais convencido disso depois que patio11 comentou sobre The Sort no Twitter. E ele também explica o mecanismo pelo qual essa cultura surge
Também há muitos lugares ruins no Japão, e restaurantes que claramente não se importam
Comparando com a Itália, lá a qualidade realmente parece muito alta em qualquer lugar. Por exemplo, até um cappuccino tomado num posto de gasolina no meio do nada estava excelente
A qualidade média no Japão pode até ser muito melhor que a nossa, mas acho que as melhores pizzarias de Jersey, NYC e CT batem de frente com qualquer lugar do mundo
Emprego vitalício, ou pelo menos a expectativa de permanência muito longa, pode soar atraente, mas na prática cria um mercado de trabalho com mobilidade muito baixa
Se você perder a janela estreita de contratação “logo após a formatura”, depois pode enfrentar perspectivas bem piores
Claro que contratação de profissionais experientes também existe, mas muitas empresas tradicionalmente contratam pensando em treinar fortemente o funcionário no trabalho, então avaliam mais o potencial de longo prazo do que habilidades prontas para uso imediato
Por isso, vagas para profissionais experientes podem ser relativamente limitadas e, por causa da estrutura de senioridade, mesmo alguém com carreira pode acabar recomeçando quase do zero
Houve uma geração que perdeu a primeira janela de contratação por causa de recessão e congelamento de vagas, e muita gente desse grupo ainda hoje tem dificuldade para conseguir emprego regular estável
Isso está mudando aos poucos, mas os pressupostos estruturais continuam aí. Por exemplo, partes da legislação e do sistema de emprego foram historicamente construídas com base no emprego vitalício, e isso também dificulta que empresas demitam funcionários regulares depois de contratá-los
Pela minha experiência em organizações americanas, não basta que produtos e serviços deem lucro; eles precisam dar muito lucro
Não há interesse nenhum por negócios que rendem pouco em comparação com as fontes de caixa da empresa
Dá para chamar isso de foco, mas a forma de contabilidade interna também pesa
Mesmo uma linha pequena de produtos recebe uma parcela de overhead corporativo que não se aplica necessariamente àquele produto ou serviço
Não é exatamente uma questão de ser bom ou ruim; isso só pode levar a uma situação estranha em que todo mundo reclama que um produto de sucesso não dá dinheiro
Por isso, o piso do que é considerado “algo que vale a pena fazer” fica bem alto
Esse é justamente o mecanismo pelo qual a política de juros zero diversifica a atividade econômica
Se melhorar o suficiente, esse pequeno negócio passa a dar cada vez mais dinheiro, e logo a startup ultrapassa a incumbente
A empresa estabelecida não tinha incentivo para investir naquilo que no início parecia pior, mas que no fim virou o novo modelo. Basta pensar em filme da Kodak versus câmera digital
Esse era o argumento do livro de 1997 The Innovator's Dilemma, escrito pela pessoa que cunhou a expressão “tecnologia disruptiva”
As organizações de AR/VR da Google e da Apple também gastam muito dinheiro em P&D e criam empregos de alta remuneração sem ainda dar lucro
Então dizer que não há apetite por risco em coisas que dão pouco dinheiro está certo, tirando o fato de que há muita evidência mostrando o contrário
Eu gosto de criar pequenos negócios, mas a maioria fracassa
Tentei contratar um pouco de seguro de responsabilidade civil empresarial e seguro E&O para esse tipo de coisa, mas foi bem difícil
O motivo é que faço coisa demais
Projeto e vendo peças plásticas impressas em 3D, escrevo livros, publico blog e também distribuo software
Tentei umas três vezes e isso consumiu muito tempo
Na última vez, limitei a ativos digitais e escrevi “desenvolvimento de software”, acrescentando também blog e livros. Achei que tudo bem, já que a maioria das empresas de software também mantém fóruns, publica guias e escreve blog
Mas recusaram dizendo que não cobrem “editora”
Parece que eu teria de comprar um seguro separado para cada unidade de negócio
Enquanto descobria o que seria possível, eu só queria algo como responsabilidade civil empresarial geral e E&O
Escrevi sobre minhas tentativas até aqui em How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
O texto dá o exemplo de que seria estranho uma fabricante americana de papel operar também uma casa de shows e catering de aeroporto, mas, embora a Kimberly-Clark nunca tenha operado uma casa de shows, ela já operou uma companhia aérea chamada Midwest Express, e a K-C Aviation era uma empresa de manutenção de aeronaves
Isso não quer dizer que empresas americanas não entrem em negócios variados. Elas podem fazer isso menos, mas fazem quando surge necessidade
Se não houver um fornecedor razoável para um insumo importante, a empresa pode começar ela mesma, ou perguntar ao fornecedor existente que novo negócio relativamente relacionado poderia iniciar
Um caso representativo é a Toto, conhecida como fabricante de vasos sanitários de cerâmica, que ganha muito dinheiro com cerâmicas especiais usadas na fabricação de semicondutores
Ou seja, uma fabricante de cerâmica fazendo cerâmica
O mercado corporativo americano tende a gostar de desmembrar divisões que deram certo e podem se sustentar de forma independente
Empresas como ITT, Cendant, Gulf+Western e GE foram formadas por inúmeras aquisições e se espalharam por indústrias completamente desconectadas
Em algum momento dos anos 1990, era possível comprar uma torradeira da mesma empresa que fabricava motores de avião e aparelhos de MRI, produzia o Saturday Night Live e ainda financiar essa torradeira em prestações pela GE Capital, a divisão financeira da empresa
No fim, várias dessas linhas de negócio foram desmembradas
Depois veio um tipo muito diferente de consolidação. Empresas como Comcast, Chevron e a atual “AT&T” começaram como operadoras regionais e compraram o máximo possível de empresas parecidas com elas para maximizar economias de escala, tornando-se gigantes, mas na prática fazendo só uma ou duas coisas muito próximas entre si
Ao longo de muitos anos, ela fabricou pinsetters, jet skis, motocicletas, equipamento de mergulho, pás e reatores nucleares, entre outras coisas, entrando e saindo desses negócios ao longo da vida da empresa
Curiosamente, a ITT tinha grandes participações em quase tudo, inclusive hotéis: https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc e também revelou Phil Crosby, defensor do movimento da qualidade
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
Há algo de muito caloroso na frase “a empresa japonesa é administrada pelos funcionários, em geral indiferente aos interesses dos acionistas, e existe simplesmente para continuar existindo”
Não sei se todas as empresas deveriam ser administradas como empresas japonesas, mas algumas empresas podem sim existir para gerar emprego
Na verdade, isso parece admirável e dá vontade de torcer por elas