- A prática recorrente de "fazer funcionários saírem após alguns anos" em consultorias famosas, bancos de investimento e escritórios de advocacia não é uma cultura irracional, mas um mecanismo estrutural para sinalizar competência e maximizar lucros
- No início, a empresa consegue avaliar com mais precisão a capacidade individual e, por isso, o funcionário aceita um salário relativamente mais baixo, mas o simples fato de ter trabalhado em uma empresa de elite já se torna um sinal poderoso
- Com o tempo, o mercado externo também passa a conseguir observar a capacidade individual, e a empresa, para manter essa diferença, passa a "demitir" funcionários intencionalmente (
churn) a partir de certo momento, elevando ainda mais o valor dos talentos que ficam
- A reputação de mercado dos funcionários demitidos e dos que permanecem não difere muito, mas internamente os profissionais com capacidade um pouco menor saem primeiro, gerando um efeito em que a reputação da empresa e dos funcionários que ficam sobe ao mesmo tempo
- Nesse processo, quem permanece aceita salários abaixo do mercado como "custo para ser escolhido", a empresa preserva seus lucros, e os profissionais que mudam de emprego também conseguem alta remuneração no mercado graças ao sinal de terem passado por uma empresa renomada, formando um equilíbrio estável
Visão geral da pesquisa
- Este estudo foi conduzido por economistas financeiros da University of Rochester e da University of Wisconsin–Madison
- O artigo foi publicado na American Economic Review e analisa o fenômeno da rotatividade de pessoal em empresas profissionais de elite
- Os pesquisadores explicam, com um modelo matemático, a estrutura em que reputação, assimetria de informação e retenção de talentos interagem
- A análise abrange profissões em que o desempenho individual aparece com clareza, como direito, consultoria, gestão de ativos, contabilidade e arquitetura
A estrutura de contratação, treinamento e saída nas empresas de elite
- Consultorias famosas, bancos de investimento e escritórios de advocacia selecionam os melhores talentos, treinam de forma intensa e depois dispensam uma parte significativa deles alguns anos depois, criando uma estrutura de porta giratória
- Isso aparece de forma recorrente em McKinsey, Goldman Sachs e em todo o setor de serviços profissionais em que o resultado é atribuído ao indivíduo, como direito, gestão de ativos, auditoria e arquitetura
- Essa estrutura surge porque os clientes não conseguem avaliar com precisão a capacidade individual no início, então a empresa passa a exercer o papel de uma espécie de intermediária (
mediator)
A estrutura do período inicial de "quiet period"
- No começo da carreira, a empresa é quem conhece melhor a capacidade do funcionário, então paga salários padronizados e decide quem permanece
- Nessa fase, os funcionários recebem remuneração abaixo do mercado, mas o simples fato de continuar em uma empresa de elite já funciona como um forte sinal para o mercado
- Com o passar do tempo, os clientes também passam a observar diretamente a capacidade dos funcionários por meio do desempenho (casos assumidos, rentabilidade, resultado de projetos etc.)
Por que a empresa cria intencionalmente o churn
- Quando o mercado externo começa a entender melhor a capacidade dos funcionários, a vantagem informacional da empresa diminui, e surge pressão para pagar salários mais altos a parte deles
- Nesse momento, a empresa manda alguns funcionários embora e, com esse movimento:
- reforça o prêmio reputacional dos funcionários que ficam
- sinaliza aos que permanecem que o poder de escolha ainda está nas mãos da empresa, levando-os a aceitar salários abaixo do valor de mercado
- O ponto central: os profissionais dispensados não saem por serem ruins, mas apenas por serem considerados um pouco inferiores na comparação interna; aos olhos dos clientes, todos parecem talentos excelentes
A formação de um "equilíbrio paradoxal"
- Funcionários que permanecem: aceitam salários mais baixos no curto prazo, mas esperam maior retorno de mercado no longo prazo por causa da experiência em uma empresa de prestígio
- Funcionários que saem: graças ao sinal de terem passado por uma empresa renomada, são vistos pelo mercado como profissionais de alta capacidade, o que aumenta suas chances de sucesso
- Empresa: mantém salários mais baixos para quem fica por meio da estrutura de rotatividade e garante seus lucros de forma estável
- Como resultado, a "cultura severa de porta giratória" funciona não como acaso ou ineficiência, mas como um dispositivo estratégico para reduzir a assimetria de informação e maximizar os ganhos de ambos os lados
Não é cultura do setor, mas produto da estrutura de informação
- O estudo destaca que o modelo "Up-or-Out" não é apenas uma cultura, mas um resultado estrutural da manutenção da reputação e do fluxo de informação
- A substituição contínua de pessoal em empresas famosas funciona não como uma prática desumana, mas como uma estratégia de sinalização de mercado e otimização de receita
- Os funcionários aceitam perdas no curto prazo, mas acumulam capital reputacional no longo prazo
- As empresas usam a assimetria de informação para preservar simultaneamente reputação e receita
- Essa estrutura também acelera o próprio processo pelo qual o mercado identifica talentos realmente de alto nível, ao mesmo tempo em que protege os lucros da empresa
- No conjunto, essa estrutura é vista como um equilíbrio paradoxal, porém estável, que aumenta a eficiência da seleção de talentos e do sistema de remuneração no mercado
3 comentários
Obrigado. Graças a este estudo, agora existe mais um pretexto para demitir pessoas.
Dá bastante a impressão de ser um estudo com uma intenção bem clara.
Opiniões no Hacker News
A empresa apresenta a negociação individual como “justa”, mas na prática tem uma vantagem esmagadora em capital e possibilidade de substituição.
Por mais especial que um funcionário pareça, no fim ele é tratado como alguém substituível, e a empresa está sempre pronta para trocá-lo.
Se um funcionário for realmente insubstituível, a empresa na verdade começa imediatamente a procurar um substituto para reduzir esse risco.
Mas quando o mercado de trabalho fica rígido, os sindicatos continuam sendo um forte mecanismo de proteção.
Trata-se das preferências pessoais dos gestores, de uma estrutura em que o mérito do time não é reconhecido, ou de um interminável reorg (reestruturação organizacional).
Em um mercado saudável, bons talentos deveriam poder circular livremente, e em uma organização saudável deveria haver esforço para requalificá-los ou retê-los.
Grandes empresas continuam crescendo apesar da perda de pessoal graças à demanda pelos produtos.
Nessa estrutura, os funcionários prestam serviço diretamente aos clientes, então os pressupostos são diferentes dos de empresas comuns de TI.
É preciso demais como funcionários excelentes deixam de ser reconhecidos, enquanto quem sabe se promover é promovido.
Os resultados de Deloitte, McKinsey e PwC eram em sua maioria medíocres ou formais, e isso parece decorrer de uma estrutura de incentivos ruim.
Ainda assim, quando alguém de fora diz a mesma coisa, a liderança tende a ouvir melhor, então existe um efeito de validação externa.
Mas precisar desse tipo de validação externa é normalizar a incompetência da gestão. É um problema de liderança que não confia no talento interno.
No fim, essas empresas priorizam a própria reputação e a manutenção dos contratos acima dos interesses do cliente.
Um líder que usa consultores externos como base para decisões não é um líder de verdade, mas um gestor que foge da responsabilidade.
Contratam pessoas excelentes, mas os conselhos delas ficam presos em manuais padronizados e não levam a melhorias reais.
Indicadores de desempenho não devem ser usados como base de decisão, mas apenas como ferramentas para levantar perguntas.
Funcionários excelentes se tornam visíveis para os clientes e se preparam para sair, cansados da mediocridade e da injustiça internas.
Já os piores funcionários não têm outras opções, ficam escondidos dentro da equipe por muito tempo e às vezes acabam até promovidos.
Para resolver o problema de talentos fracos ficarem por muito tempo e talentos fortes saírem para atuar por conta própria, a Cravath introduziu contratos curtos e uma estrutura clara de promoção.
Depois de certo período, quem não se torna sócio é incentivado a ir para empresas clientes, preservando no longo prazo um efeito de rede.
Já a maioria das empresas, em busca de lucro de curto prazo, vende caro talentos fracos e subvaloriza talentos fortes.
Um é subir para um papel centrado em vendas e relacionamento; o outro é migrar para o cliente e assumir uma posição com controle de orçamento.
No fim, a empresa ganha dinheiro nos dois casos.
Esse tipo de discurso redefine a realidade com uma nova linguagem e lembra uma mentalidade de culto que justifica estruturas desumanas.
O chefe leva o crédito pelo trabalho do funcionário excelente, e depois é promovido por esse crédito.
Em seguida, o novo chefe volta a absorver o mérito dos subordinados, e no fim os funcionários competentes são empurrados para um PIP (plano de melhoria de desempenho) ou vão embora.