- Quanto mais sênior for o engenheiro, PM ou designer, mais ele deve ter pelo menos um gráfico de métrica central pelo qual seja responsável, e essa é uma das formas mais rápidas de trabalhar bem
- A maioria dos problemas importantes que precisam ser tratados em nível sênior pode ser expressa em gráficos, e espera-se que a pessoa assuma diretamente métricas que mostrem mudanças ao longo do tempo, como número de páginas, desempenho, custo, receita e churn
- Um gráfico revela de uma vez só escala, tendência, volatilidade e momento no tempo, mais do que frases como “reduzi 15%”, sendo a ferramenta de comunicação mais poderosa para explicar impacto e conquistar confiança verificável
- Um loop que combina definição de metas com gráficos simplifica de forma extrema o acompanhamento de resultados e o feedback, podendo levar a uma diferença de nível capaz de separar alta performance de ficar sem emprego
- Um bom gráfico deve ser uma das poucas coisas importantes que outras pessoas consultam com frequência, e fazer um gráfico de qualidade, suporte, receita ou retenção andar até o fim sob sua responsabilidade é um papel central de um sênior
Lidar com problemas importantes
- No estágio sênior, é essencial assumir a responsabilidade por “problemas grandes e importantes”, e a maioria desses problemas pode ser expressa em gráficos que mostram mudanças ao longo do tempo
- Ex.: redução no número de páginas, melhora de desempenho, corte de custos, aumento de receita, redução de churn
- Ao longo de períodos trimestrais ou maiores, o resultado do seu trabalho deve aparecer como uma curva visível
- Nem todo trabalho precisa estar ligado diretamente a um gráfico, mas se você não é responsável por nenhum gráfico, então não está desempenhando adequadamente seu papel como sênior
Comunicar impacto com clareza
- Um problema frequente entre profissionais sêniores é a insatisfação por suas entregas não serem compreendidas, e isso normalmente deve ser visto como falha de comunicação
- Se você só manda uma frase como “reduzi as páginas em 15%”, surgem imediatamente várias perguntas adicionais sobre ponto de partida, período, tendência e se foi acaso ou não
- Um gráfico mostra essas respostas num relance: escala, histórico anterior, volatilidade e o momento em que a mudança ocorreu
- Além disso, é possível fornecer junto o link da fonte de dados, facilitando que a outra pessoa verifique diretamente a veracidade do gráfico
- Se o impacto for descrito apenas com texto vago, fica difícil receber feedback preciso sobre “se o que está sendo feito é o certo e se o retorno compensa o investimento”
- Em contrapartida, quando se usa gráfico, é possível ter o mérito reconhecido e ao mesmo tempo receber feedback claro sobre direção e prioridade
- Gráficos são um meio de mostrar com clareza o valor do trabalho e o efeito obtido ao longo do tempo
Conectar todos os elementos em um só
- Como foi tratado no texto anterior On Achieving Goals, o processo de realizar trabalho pode ser resumido a um loop simples: “definir metas → revisar”
- Definir boas metas, ter responsáveis claros e fazer check-ins regulares para verificar o estado e os ajustes necessários é a essência de alcançar objetivos
- A maioria das falhas de metas vem de metas sem valor, erro de prioridade, ausência de responsável, além do colapso do processo básico, como falta de check-ins ou check-ins mal conduzidos
- Metas corretas e revisões consistentes são a infraestrutura básica para que uma organização produza mudança real; sem isso, nenhuma meta pode ser alcançada de forma sustentada
- Este texto adiciona aqui uma regra extra: combine isso com gráficos
- Ou seja, é preciso definir a meta e rodar um loop de verificação regular de um único gráfico que represente essa meta
- Essa combinação pode ser uma ferramenta poderosa a ponto de separar pessoas de alta performance de pessoas desempregadas
Resumo
- O gráfico é a unidade central com a qual profissionais sêniores acompanham progresso, mostram resultados e recebem feedback
- Ser responsável por um gráfico e levá-lo adiante é a unidade prática de ownership
- Se hoje você não tem nenhum gráfico sob sua responsabilidade, precisa encontrar um imediatamente e assumir essa responsabilidade
Appendix: Dicas & tricks para assumir a posse de um gráfico
- Se você tiver um gráfico que outras pessoas citam com frequência, então está no caminho certo
- Como as pessoas geralmente são preguiçosas, quando existe um gráfico útil e correto, elas tendem a usar esse gráfico como está em vez de recriá-lo
- Esse tipo de gráfico naturalmente também ajuda sua carreira
- Um gráfico não precisa ser perfeito desde o começo; o processo de melhorá-lo gradualmente com feedback já é a posse real
- Um antipadrão a evitar é “assumir gráficos demais”
- Algumas pessoas juntam inúmeros gráficos para usar apenas quando convém à própria narrativa e então afirmam que “são donas” deles
- O estado ideal é assumir profundamente apenas um número extremamente pequeno de gráficos realmente importantes
- Como foi dito em “You have too many metrics”, métricas e gráficos devem ser poucos e mortalmente úteis
- Para engenheiros que querem encontrar um gráfico, questões de qualidade são um bom ponto de partida
- Número de páginas, incidentes, bugs e desempenho são todos bons candidatos a gráficos e áreas que estão esperando alguém assumir responsabilidade
- Do ponto de vista de PMs e designers, tickets de suporte, receita, taxa de vitórias contra concorrentes e attach rate de produtos adicionais que afetam retenção são bons candidatos
- Não é necessário que você consiga mover a métrica sozinho,
- monitorar continuamente uma métrica importante e mover as pessoas com persistência para alinhar a direção já pode fazer sua carreira avançar bastante
8 comentários
Meu gráfico de peso está em tendência de alta.
O gráfico de aumento do meu salário está em 0% há 5 anos.
Pode não ser fácil generalizar, mas com certeza é a melhor ferramenta para convencer a diretoria.
Então, provavelmente esse gráfico tem uma alta chance de ser contaminado.
Lei de Goodhart: "Quando uma métrica se torna a meta, ela deixa de ser uma boa métrica"
Como uma citação que rebate a lei de Goodhart,
lembrei da frase conhecida como sendo de Peter Drucker: "se você não consegue medir, não consegue gerenciar" (If you can't measure it, you can't manage it).
Pesquisando mais, vi que até o Drucker Institute diz que Drucker nunca disse isso.
Na verdade, encontrei uma frase com o sentido oposto.
É errado supor que, se você não consegue medir algo, não consegue gerenciá-lo — isso é um mito caro. (It is wrong to suppose that if you can't measure it, you can't manage it — a costly myth) - Edward Deming
Mesmo assim, acho que deve haver critérios de medição significativos. Em especial, parece que seria mais eficaz haver alguém responsável por dois indicadores opostos ao mesmo tempo. Do ponto de vista de SRE, pode parecer ótimo reduzir a quantidade de incidentes, mas, ao ficar testando tudo em excesso por precaução, os deploys podem atrasar e o desenvolvimento de funcionalidades pode ficar mais lento. E, do ponto de vista de Dev, pode parecer ótimo ter desenvolvido muitas funcionalidades, mas, na mesma medida, o número de incidentes também pode aumentar.
Também acho que métricas como p99 latency, taxa de sucesso das respostas, custo por requisição, MTTR e número de incidentes são bons indicadores e difíceis de manipular. (Claro que ainda podem ser manipulados, mas me parece que acompanhar e gerenciar isso traz mais benefícios do que prejuízos...)
No dia a dia, eu achava que destacar resultados em porcentagem não fazia sentido, e este texto parece completar esse pensamento.
Em vez de dizer que contribuiu para um aumento de 5% na receita, acho que é preciso dizer quanto ela aumentou em determinado período e quão mais acentuado foi esse crescimento em comparação com antes da sua contribuição.
Eu achava importante ter a capacidade de expressar resultados ou metas em números, mas neste texto dizem que é preciso conseguir expressá-los até em gráficos. É um ponto que faz sentido para mim do ponto de vista de compreensão e confiança por parte da outra pessoa.