Top 10 erros que cometi entre fundar uma startup e chegar a R$ 140 milhões em receita anual

Em maio passado, a Solin apresentou, por meio da IMO, o fundador americano Jason Cohen a representantes de fundadores coreanos e a executivos e colaboradores que trabalham em startups coreanas.

E eu fiquei surpreso.

Havia pessoas entre os participantes que conheciam Jason!

Quando perguntei, disseram que liam o blog dele, A Smart Bear, e pensei como o mundo é pequeno.

Gostaria que mais fundadores como Jason, que se expõem com franqueza, fossem mais conhecidos na Coreia.

Nesse sentido, entre os textos que Jason publicou fora do próprio blog, há um que provavelmente interessará aos fundadores coreanos, então resolvi traduzi-lo e compartilhá-lo.

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Top 10 erros que cometi entre fundar uma startup e chegar a R$ 140 milhões em receita anual / Jason Cohen

Nos últimos 23 anos, fundei quatro empresas e vendi duas delas. Das quatro empresas que fundei, duas se tornaram unicórnios; uma delas cresceu com bootstrapping e a outra levantou cerca de R$ 420 milhões em investimentos.

Abaixo estão os 10 principais erros que cometi em todo esse processo. Espero sinceramente que você não cometa os mesmos erros.

Erro 1: Acreditar que eu precisava fazer pessoalmente um trabalho específico para conseguir contratar alguém para aquela função.

Eu pensava que, se não soubesse nada sobre um domínio específico, não conseguiria contratar alguém para executar aquele trabalho nem cobrá-lo adequadamente.

• Na Smart Bear, concluí que precisávamos melhorar SEO, então estudei SEO por conta própria e tentei fazer eu mesmo, mas o resultado ficou aquém do esperado.

• Depois, contratei um especialista em SEO, mas os resultados continuaram medianos.

• Olhando para trás, percebi o problema: só porque eu tinha mexido um pouco com SEO não significava que eu era capaz de distinguir, na contratação, um especialista nota 9 de um nota 2 numa escala de 10. Mesmo assim, assumi que conseguia e usei isso como critério de decisão no recrutamento.

• No fim, ter feito aquele trabalho eu mesmo acabou sendo mais prejudicial do que útil.

Erro 2: Acreditar que um experimento fracassado refuta a hipótese.

No início da WP Engine, tentei usar um programa de afiliados, como outras empresas de hospedagem faziam, mas quase não houve vendas, e as poucas vendas geradas eram de baixo valor e tinham alta taxa de churn.

• Com base nessa experiência, declarei que programas de afiliados não funcionavam para nós e segui em frente.

• Anos depois, quando um novo VP de marketing disse que queria tentar marketing de afiliados novamente, eu tentei desencorajá-lo dizendo que eu já havia tentado e fracassado.

• Mas, quando o VP tentou, funcionou com sucesso e continuou dando resultado por anos.

• Percebi que o fato de algo falhar uma única vez não significa que aquela abordagem jamais poderá funcionar; se o momento e a tentativa forem novos, ela pode dar certo depois.

Erro 3: Não garantir capital suficiente.

• A WP Engine não cometeu o erro de levantar capital demais, mas cometeu o erro de levantar capital de menos.

• Se o crescimento for mais lento do que o esperado, você precisa de mais dinheiro para sustentar as pessoas que já contratou, fazer experimentos adicionais e resolver problemas.

• Se o crescimento for mais rápido do que o esperado, você também precisa de mais capital, porque os custos sobem mais rápido e você contrata mais cedo.

• Quando estiver tentando garantir caixa para 12 a 18 meses com base em projeções financeiras, é preciso levantar de 50% a 100% a mais sobre esse valor.

Erro 4: Confiar na validação de clientes feita antes de existir um produto real.

Muita gente diz que é preciso validar previamente com clientes antes de transformar uma ideia em produto, e eu concordei com isso e escrevi bastante sobre o tema.

• Mas, na prática, muitas vezes essa validação não é uma validação de verdade, e muitos fundadores passam pelo processo inteiro e ainda assim não conseguem gerar compras suficientes.

• As pessoas não sabem realmente o que vão comprar, e descobrir isso por meio de entrevistas é extremamente difícil para fundadores.

• A validação de clientes antes do produto é mais útil para refutação do que para validação da ideia; ela é mais eficaz para mostrar que a ideia está claramente errada.

• Mesmo quando uma ideia parece validada, ela apenas não foi refutada ainda, então criar rapidamente um produto inicial é a única forma de descobrir com certeza.

Erro 5: Não ser honesto sobre o que a empresa realmente podia oferecer.

Tanto no início da Smart Bear quanto no início da WP Engine, repeti o erro de dizer “sim, conseguimos” a clientes que, na prática, não éramos capazes de atender.

• Em geral, eram grandes clientes corporativos dispostos a pagar quantias elevadas.

• Se esse cliente for realmente seu público-alvo e as exigências dele já estiverem no roadmap, exigindo apenas pequenos ajustes, tudo bem. Mas, no meu caso, normalmente isso significava adicionar funcionalidades que não estavam no roadmap ou oferecer serviços profissionais de graça, o que levou a empresa completamente para outra direção.

• Como resultado, a construção de um produto real para clientes reais foi atrasada, o crescimento desacelerou e demos tempo para concorrentes nos alcançarem.

• Além disso, esses clientes inadequados acabavam ficando frustrados com nossa incapacidade de atendê-los bem e iam embora, o que tornava a situação ainda pior.

• Dizer “não conseguimos” é muito difícil, mas o tempo é limitado, então é preciso ter uma estratégia clara sobre quem são os clientes certos e qual é o produto certo.

Erro 6: Presumir que estratégia é só para MBAs que não entendem startups.

Houve um tempo em que eu descartava qualquer documentação sobre o futuro como algo feito para pessoas que simplesmente gostam de escrever documentos.

• Uma empresa com apenas um ano de vida fazer projeções financeiras de três anos, ou documentar um plano de negócios acadêmico e prolixo como os de grandes corporações, realmente não combina com startups. Mas, na maioria das vezes, documentos com esse conteúdo tradicional não são estratégia de verdade.

• Estratégia inclui para quem o produto é feito, como ele será posicionado no mercado, quais desafios em nível de empresa precisam ser superados nos próximos meses ou anos, quais pontos fortes especiais devem ser aplicados ao produto e, daqui a alguns anos, quando todo mundo tiver copiado sua ideia, o que ainda será único e defensável. Se você não tem nenhuma ideia sobre isso, está administrando a empresa de forma errada, e qualquer sucesso alcançado assim é sorte, não execução.

Erro 7: Acreditar que os concorrentes já descobriram tudo.

Se você observa apenas as informações públicas sobre concorrentes, tudo neles parece excelente.

• Em todos os artigos em que aparecem, eles parecem confiantes e à frente, mas, na realidade, pode ser que ninguém ainda esteja pagando por aquilo, que não esteja funcionando bem, ou que nem daqui a três anos funcione direito.

• Às vezes você até vê uma empresa que já foi sua cliente recomendar um concorrente e dizer “eles são melhores do que vocês”, mas, muitas vezes, isso também não era verdade.

• Isso fica mais claro quando alguém contratado vindo do concorrente entra na sua empresa e conta os problemas internos deles. (Exemplos: não entendem X, o produto Y fracassou, o departamento Z está uma bagunça etc.)

• Nós vemos os nossos próprios problemas, mas não vemos os dos concorrentes, então achamos que só nós estamos uma bagunça. Na realidade, todo mundo está sempre bagunçado em vários aspectos; nós apenas não sabemos disso. Portanto, não se preocupe tanto com concorrentes e concentre-se no seu próprio trabalho.

Erro 8: Imitar os concorrentes.

Isso é uma extensão do erro anterior — acreditar que os concorrentes já descobriram tudo — e, muitas vezes, copiar concorrentes é um erro.

• Como dá para perceber pelo erro anterior, o concorrente pode ter feito aquilo por engano, então você acaba copiando um erro.

• Concorrentes têm clientes diferentes, equipes diferentes, objetivos diferentes e produtos diferentes, então não há garantia de que o que é ótimo para eles também será ótimo para você.

• Em vez disso, concentre-se em se tornar a melhor versão de si mesmo, executar sua própria estratégia, ouvir a voz dos seus clientes e seguir o seu próprio caminho.

• Se, ao fazer isso, você concluir que precisa acompanhar o concorrente, então faça — mas porque isso é realmente a coisa certa para manter a competitividade.

Erro 9: Fazer coisas demais ao mesmo tempo.

Na WP Engine, ainda hoje continuamos sofrendo com esse problema, e ele continua sendo um erro.

• É melhor fazer 5 coisas com 100% de energia do que 10 coisas com 50% de energia. Quando você tenta 10 coisas, acaba não obtendo nada por muito tempo.

• Quando se faz tanta coisa ao mesmo tempo, é fácil acabar soterrado por gestão, relatórios de status, atualizações, decisões, imprevistos, troca de contexto, burnout do time e atrasos constantes nos resultados.

• Você achará que tudo é importante, mas, por mais coisas que tente fazer, sempre existirão tarefas que são as mais importantes e que ainda estão sendo adiadas; tentar fazer muita coisa não faz essas tarefas desaparecerem.

• No fim, quando você tenta fazer mais, acaba prejudicando o time e realizando menos.

• Faça menos, e faça melhor.

Erro 10: Usar métricas de múltiplas entradas e horizonte distante, como LTV (valor do tempo de vida do cliente) e IRR (taxa interna de retorno).

LTV é importante, analistas de Wall Street também o consideram importante, e existem até regras como a de que a relação LTV:CAC deve ser maior que 3. O LTV parece transformar a complexidade de um negócio de receita recorrente em um único número, permitindo otimização e definição de metas.

• O maior problema é o horizonte de tempo. Em 5 a 10 anos, o negócio vai mudar dramaticamente, então projetar os números atuais até daqui a 10 anos, como se nada mudasse, leva a conclusões erradas. ARPU, GPM, retenção, comportamento de upgrade, comportamento de novas coortes, mercado competitivo e produto — tudo isso vai mudar.

• Quanto mais números você combina, mais os erros embutidos se acumulam de forma composta, até que o erro fique maior do que o sinal.

• As métricas corretas não devem olhar mais do que um ano à frente e precisam ser restritas a áreas específicas para responder perguntas específicas.

1. Payback Period (período de retorno): o número de meses necessários para “recuperar” o custo de aquisição de clientes com a receita (ARPU/CAC) é válido. Isso porque, nesse período, os dois números são conhecidos hoje e não mudam drasticamente.

2. Cohort-Retention (retenção por coorte): isso é válido porque acompanha o comportamento real mês a mês, permitindo detectar mudanças sistemáticas e reagir a elas.

3. GPM (margem bruta) segmentada e sua tendência: isso é útil para entender quais clientes são mais lucrativos ou quais atividades operacionais ajudam mais na otimização de custos.

4. Essas métricas são componentes do LTV, mas medem processos importantes que levam à ação sem cair nas falhas do próprio LTV.