As muitas dores que um fundador e CEO enfrenta — e o que significa correr em direção a elas

Nos últimos 13 anos, atuei principalmente como coach de CEOs fundadores de startups nos Estados Unidos e na Europa. Uma das coisas com que eles mais têm dificuldade é justamente “ter coragem”.

No caso dos fundadores americanos, a cultura incentiva que aparentem autoconfiança por fora, então à primeira vista eles parecem transbordar segurança. Mas, quando a conversa é franca, percebe-se que por dentro sentem um medo enorme. Só estão fingindo que está tudo bem. Isso é ainda mais comum entre aqueles que vieram de universidades de elite e quase não tiveram experiências de fracasso durante os anos de estudo.

Hoje, traduzi um trecho em que Ben Horowitz, cofundador da A16Z, uma das mais conhecidas firmas de VC dos Estados Unidos, fala sobre esse tema de “ter coragem”, algo com que muitos fundadores americanos têm dificuldade.

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Ben Horowitz / Corra em direção à dor

1. Quando é que um fundador e CEO realmente enfrenta dificuldades como líder?

• A maior parte da formação para empreendedores se concentra em coisas fáceis, como definir OKRs.
• Na prática, essas tarefas podem ser resolvidas até com conhecimento de nível escolar básico.
• Mas as barreiras reais que os CEOs enfrentam são problemas muito complexos e emocionais.
• Isso acontece, por exemplo, quando é preciso demitir um amigo próximo ou reduzir a autoridade de um funcionário muito competente.
• Um caso típico é quando, por causa das emoções, o CEO adia aquilo que deveria fazer.

2. A dívida que se acumula ao adiar e evitar

• Evitar e adiar decisões difíceis é como acumular uma dívida.
• Entram aqui decisões empurradas para depois, como “preciso demitir essa pessoa, mas que preguiça” ou “precisamos preencher essa vaga, mas estou ocupado, depois vejo isso”.
• Se essa dívida for deixada de lado, ela cresce como uma bola de neve e depois vira um problema ainda maior.
• Por causa de um único gestor ruim que não foi demitido na hora, a satisfação do time inteiro cai,
• e, no fim, a reputação desse time piora, o que também atrapalha a colaboração com outras equipes.
• adiar demissão / atraso para preencher vaga ➜ gestor ruim / vaga em aberto ➜ queda na satisfação do time ➜ piora da reputação da equipe ➜ colaboração entre times inviável ➜ saída de integrantes ➜ paralisia do funcionamento da organização inteira

3. Por que é preciso correr em direção ao medo

• Para um CEO, é muito melhor correr em direção ao medo do que fugir dele.
  Se você foge, esse medo inevitavelmente vai alcançá-lo.
• Os CEOs mais excepcionais são aqueles que entram primeiro na escuridão.
• Já os CEOs que fracassam sentem medo e hesitam na hora de decidir.

4. Liderança em tempos de paz vs. liderança em tempos de guerra: a arma certa para cada situação

• Tempos de paz (Peacetime) são períodos em que o negócio cresce bem, a concorrência não é intensa e há dinheiro de sobra.
• Nessa fase, o foco está em expandir a organização (scale-up) e operá-la com eficiência sem que eu me torne um obstáculo.
• Há inúmeras técnicas gerais de gestão que são úteis nesse momento.
• Tempos de guerra (Wartime) são situações em que existem ameaças, como o surgimento de concorrentes, colapso da cadeia de suprimentos ou crise econômica.
• Nesse momento, não dá para sobreviver com a postura de CEO de tempos de paz; é preciso mudar rapidamente de abordagem para vencer a guerra.

5. O risco da postura de “colocar todo mundo no barco” em tempos de guerra

• Quando uma empresa teve uma grande queda de receita por causa da pandemia, o time de RH sugeriu, como proposta “de tempos de paz”, dar mais ações aos funcionários.
• Essa atitude se baseia na ideia de “colocar todo mundo no barco”.
• Mas esse barco já estava furado e a 3 mil milhas da costa.
• Numa situação assim, colocar todo mundo a bordo faz com que o barco afunde no fim das contas.
• Em situação de guerra, mesmo que seja preciso sacrificar parte das pessoas, a prioridade máxima é vencer a guerra.

6. A coragem de decidir em meio a informações incompletas

• Em um MBA, o ensino costuma usar casos já encerrados (Case Study).
• Mas, ao olhar para um caso que já acabou, os alunos dizem com facilidade: “eu teria feito assim”.
• Isso acontece porque, ao olhar para o passado, todas as informações já estão disponíveis.
• Só que o CEO precisa tomar decisões no momento de avançar, e muitas vezes não tem nem 10% das informações que gostaria de ter.
• Quem está de fora (funcionários, imprensa, conselho) acha que sabe de tudo, mas, na realidade, não conhece o contexto nem dispõe do mesmo nível de informação que o CEO.

7. A coragem é o ponto em que a liderança cria valor

• O valor de um CEO está justamente na coragem.
• É tomar uma decisão incerta, mas na qual você acredita estar certo.
• Muita gente pode passar a não gostar de você por causa dessa decisão, mas esse é o papel do CEO.
• Se você fizer apenas o que todos querem, isso significa que eles mesmos conseguiriam tocar tudo sem um CEO.
• Nesse caso, o CEO é, na prática, uma figura desnecessária.

8. Coragem é a diferença no agir diante da emoção chamada medo

• Coragem é agir mesmo sentindo medo.
• Como disse um famoso treinador de boxe, a diferença entre o herói e o covarde não está no que eles sentem, mas no que fazem quando sentem aquilo.
• Mesmo quando você acha que está certo em uns 52% e todos dizem que você está errado, ainda assim precisa tomar a decisão em que acredita.
• Conseguir fazer esse tipo de coisa difícil é o segredo para desempenhar com sucesso o papel de CEO.
• Em vez de querer ser amado no curto prazo (Liked), o foco deve estar em ser respeitado no longo prazo (Respected).