Heifetz & Linsky: O que derruba um líder não é o exterior, mas ele mesmo
Fonte: Harvard Business Review (junho de 2002)
Original: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders
TL;DR: por que compartilhar agora um texto de 2002
Na atual temporada de avaliações de fim de ano, reestruturações organizacionais e definição de metas para o novo ano, este é precisamente o momento em que este texto se faz necessário. Já se passaram 20 anos, mas os padrões de autodestruição dos líderes não mudaram. Em especial, na cultura organizacional coreana, as duas fomes de "desejo de controle" e "desejo de importância" são ainda mais letais. Líderes que se esgotam ao tentar conduzir mudanças, que desistem exaustos da resistência da equipe, ou que apresentam bons resultados mas sentem um vazio em comum, todos passam pelos mesmos problemas que este texto já diagnosticava com precisão há 20 anos. O inimigo interior é mais assustador do que o inimigo externo; é preciso separar papel e identidade; e um refúgio seguro não é luxo, mas necessidade — conselhos como esses oferecem hoje a ajuda mais realista.
Índice
- Gerenciar seus desejos: as armadilhas do desejo de controle e do desejo de importância
- Ancorar-se: refúgio seguro, confidente e a distinção entre identidade e papel
- Por que liderança: a motivação verdadeira e o significado de estar vivo
- No processo de liderança, o caminho mais certo para a queda não é permitir que a organização derrube você, mas se autodestruir
- Quando a adrenalina corre no calor da liderança, é fácil se iludir achando que se é invencível, mas os desafios intelectuais, físicos e emocionais podem ser fatais
- Duas fomes perigosas — o desejo de controle e o desejo de importância — corroem o líder de dentro para fora
- É preciso entrar todos os dias em seu espaço interior e examinar que danos esses desafios estão causando; caso contrário, os inimigos poderão assistir à sua queda sem que ninguém assuma responsabilidade
- O motivo pelo qual executivos na faixa dos 50 e tantos, ao revisitar carreiras bem-sucedidas, sentem vazio: cinismo, arrogância e insensibilidade bloquearam a experiência de estar verdadeiramente vivo
Gerencie seus desejos (Manage Your Hungers)
A armadilha do desejo de controle
- Toda pessoa quer ter controle sobre a própria vida, mas algumas têm um desejo de controle anormalmente alto
- Quem cresceu em famílias caóticas ou excessivamente estruturadas muitas vezes se torna hábil em domesticar o caos, e isso se manifesta também nas organizações
- No começo isso parece competência, mas acaba levando a confundir meios e fins
- Em vez de manter a tensão organizacional em um nível produtivo
- passa-se a tratar a manutenção da ordem como o próprio objetivo
- evita-se impor os trade-offs difíceis exigidos por mudanças fundamentais, porque isso significaria o retorno do caos
- Como os membros da organização também preferem tranquilidade ao caos, acabam acolhendo bem esse tipo de líder
- A sobrevivência de curto prazo fica assegurada, mas no longo prazo virá a crítica de que você não enfrentou os desafios difíceis enquanto ainda havia tempo
A armadilha do desejo de importância
- A maioria das pessoas quer se sentir importante e ser reconhecida pelos outros
- O risco: esse reconhecimento gera um senso inflado de autoimportância que leva ao autoengano
- Esquece-se o papel criativo da dúvida
- A dúvida revela partes da realidade que de outro modo não seriam percebidas
- A ausência de dúvida faz você enxergar apenas o que confirma sua própria capacidade, abrindo caminho para erros desastrosos
- Há também o efeito colateral nocivo de tornar as pessoas dependentes
- Quanto maior o nível de sofrimento, maior a esperança e a expectativa de que você oferecerá salvação
- Isso dispensa as pessoas da responsabilidade de fazer a organização avançar
- A dependência rapidamente se transforma em desprezo, à medida que as pessoas descobrem suas falhas humanas
Caso: Ken Olsen vs Bill Gates
Ken Olsen (fundador da DEC)
- Fez a DEC crescer até se tornar uma rival da IBM com 120 mil funcionários
- Tratava os funcionários excepcionalmente bem e experimentou políticas de pessoal que promoviam criatividade e trabalho em equipe
- Isso, combinado com o sucesso da empresa, fez com que a alta liderança passasse a depender dele para todas as decisões centrais
- Tomou a decisão de não entrar no mercado de PCs (por acreditar que poucas pessoas desejariam um PC)
- Na época, isso parecia racional, e todos tomavam decisões ruins
- O verdadeiro problema: o clima de dependência criado por Olsen fez com que os colegas quase não contestassem sua decisão (ao menos não até ser tarde demais)
Bill Gates (Microsoft)
- Alguns anos depois, decidiu deixar a Microsoft fora do negócio da internet
- Após observar a indústria de computadores em rápida mudança e ouvir atentamente os colegas, reverteu sua posição
- Iniciou uma reorganização em toda a empresa centrada na oferta de serviços de internet
- Sem dano permanente ao ego, sua reputação até melhorou graças à agilidade na mudança de direção
Ancore-se (Anchor Yourself)
Garanta um refúgio seguro
- Para suportar a turbulência das iniciativas de mudança, você precisa de uma forma de se estabilizar
- Estabeleça um porto seguro (safe harbor) para usar diariamente
- refletir sobre a jornada do dia anterior
- reparar os danos psicológicos sofridos
- repor o estoque de recursos emocionais
- recalibrar a bússola moral
- Formas que esse refúgio pode assumir
- um lugar físico: a mesa da cozinha da casa de um amigo
- uma rotina regular: caminhar todos os dias pelo bairro
- Importante: como há a tendência de ver esse descanso como luxo, ele costuma ser a primeira coisa abandonada quando a vida fica estressante e o tempo aperta
- mas é justamente nesse momento que ele se torna mais necessário
Garanta um confidente (Confidant)
- Você precisa de alguém com quem possa falar sobre o que sente e pensa sem medo de julgamento ou traição
- Quando coloca sobre a mesa a confusão ainda não organizada, junto com a opinião honesta do confidente você começa a distinguir o que tem valor do que é apenas desabafo
- Essa pessoa encoraja você quando está deprimido e o traz de volta à realidade quando começa a levar elogios a sério demais
- Não confundir com um aliado (Ally)
- Confidente: apoia você como pessoa, não sua iniciativa atual
- Aliado: a lealdade pessoal pode evaporar quando surgem novas questões
- Um erro comum: tentar encontrar o confidente entre aliados de confiança
- Em geral, não deve ser um colega de trabalho
Distinguir identidade e papel
- O mais importante: diferenciar a identidade pessoal (que pode servir de âncora em dias tempestuosos) do papel profissional (que jamais pode ser sua âncora)
- É fácil confundir os dois, e as outras pessoas intensificam essa confusão
- colegas, subordinados e superiores agem como se o papel que você ocupa fosse o seu verdadeiro eu
- Mas isso não é verdade — mesmo que você invista de fato nesse papel toda a sua paixão, seus valores e seus talentos
- A percepção dura: quando você deixa uma posição de autoridade, as ligações já não retornam tão rápido quanto antes
Distinguir ataque ao papel de ataque pessoal
- Ao atacar alguém em posição de autoridade, na maioria das vezes o alvo é o papel, não a pessoa
- Mesmo quando o ataque parece muito pessoal, ele deve ser lido sobretudo como uma reação à forma como você afeta a vida das pessoas a partir do papel que ocupa
- A importância de entender isso: quando você compreende o que a crítica realmente é
- evita que sua estabilidade e autoestima sejam abaladas
- evita que você se torne defensivo ou contra-ataque os críticos
- revidar pode acelerar sua queda
- A crítica pode conter apontamentos legítimos sobre o desempenho do seu papel (por exemplo: a forma como você levantou um tema na organização pode ter sido rude, ou você pode ter elevado rápido demais a temperatura da iniciativa de mudança)
- Mas o ponto central é: mesmo quando as pessoas atacam você pessoalmente, em essência elas estão atacando a posição que você representa e o papel que pretende desempenhar
Caso: Gary Hart vs Bill Clinton
Gary Hart (candidato à presidência)
- Foi alvo de suspeitas de infidelidade
- Reagiu com raiva e contra-atacou: criticou a moralidade dos jornalistas que o seguiam
- A resposta defensiva e pessoal manteve o foco continuamente em sua conduta
- Resultado: o tema continuou em evidência
Bill Clinton (candidato à presidência)
- Foi alvo de suspeitas de infidelidade
- Na TV nacional, essencialmente admitiu seu desvio
- Reconheceu a parte de responsabilidade que lhe cabia
- Com uma resposta estratégica, devolveu o foco da campanha às questões de política pública
- Resultado: superou a controvérsia
Nos dois casos, os ataques eram extremamente pessoais, mas somente Clinton entendeu que eles eram, em essência, ataques à posição que ele representava e ao papel que buscava assumir
A dificuldade de distinguir identidade e papel
- Não subestime como é difícil distinguir identidade e papel e reagir com frieza, especialmente quando a crítica vem de pessoas com quem você se importa
- Mas, se você se treinar para isso:
- terá uma âncora que impede o naufrágio
- ganhará a estabilidade necessária para permanecer calmo, focado e persistente ao envolver as pessoas em temas difíceis
Por que liderança?
- Se este manual de sobrevivência fizer você se tornar cínico ou insensível em seus esforços de liderança, ou evitar por completo o desafio de liderar, então ele fracassou
- Ele não trata da emoção de extrair soluções criativas capazes de transformar a organização para melhor
- O motivo pelo qual muitas pessoas buscam posições de alta autoridade: são atraídas pelo poder
- Mas, no fim, isso por si só não vale o risco elevado do jogo
A motivação verdadeira
- Se olhar com profundidade, o motivo pelo qual as pessoas enfrentam o desafio da liderança é este:
- produzir mudanças positivas na vida de outras pessoas
A confissão de executivos no fim dos 50
- Eles revisitam carreiras dedicadas a vencer no mercado
- Podem até ter sido surpreendentemente bem-sucedidos, mas, diante do que abriram mão, têm dificuldade de encontrar sentido para a própria vida
- As conquistas parecem vazias
- Surge a pergunta: deveriam ter questionado com mais agressividade o propósito da empresa? Deveriam ter construído uma visão mais ambiciosa para ela?
O significado de estar vivo
- A premissa básica: você pode liderar e continuar vivo — não apenas com pulso, mas verdadeiramente vivo
- Mas os mecanismos clássicos de defesa de quem ocupa autoridade os isolam das características que promovem experiências de vida intensas:
- cinismo (disfarçado de realismo): enfraquece criatividade e ousadia
- arrogância (travestida de conhecimento autorizado): sufoca a curiosidade e o desejo de questionar
- insensibilidade (descrita como casca grossa adquirida pela experiência): bloqueia a compaixão pelos outros
A verdade difícil
- Sem experimentar a dor da liderança, você não conhece suas recompensas nem suas alegrias
- Vale a pena permanecer no jogo e suportar essa dor por causa de:
- a mudança positiva que você pode produzir na vida de outras pessoas
- o sentido que isso confere à sua própria vida
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