- Um caso de um fundador com background em software que usou a construção de produto como ferramenta de aprendizado para se aprofundar no até então desconhecido mercado de saúde. Apresenta a jornada de expansão de testes genéticos DTC para uma clínica virtual de câncer por meio de tentativas diretas e pivôs iterativos
- Como modos de falha em que pessoas de fora costumam cair, alerta para a obsessão com hipóteses iniciais, a postura arrogante e a ilusão de falsos positivos, quando receitas iniciais vindas de investimento ou networking são confundidas com tração real
- O ponto central para aprender um mercado é dissecar os incentivos e o fluxo de decisão, recomendando mapear toda a cadeia da transação até o fim: quem controla influência, decisão, preço e condições, e como o pagamento acontece
- Compartilha táticas para contratar como conselheiros e equipe pessoas que executam no campo, em vez de figuras famosas, e usar o rigor clínico e científico como linha de base para definir os limites do MVP, garantindo confiança e qualidade do produto
- Se for um negócio com COGS relevante, é preciso calcular a unit economics desde a base para fazer engenharia reversa do preço; e, ao perceber os limites de uma estratégia de baixo preço, redefinir a wedge de forma centrada na solução para contornar a estrutura de compra dos incumbentes
- Othman Laraki, cofundador e CEO da Color, construiu uma empresa avaliada em US$ 1 bilhão em um setor de saúde no qual não tinha experiência prévia
- O principal método que usou para aprender saúde foi o processo de construir o produto diretamente
- Laraki fundou a Color com Elad Gil
- Color: uma clínica virtual que apoia toda a jornada do tratamento do câncer
- Ambos eram ex-PMs do Google e, após fundarem a Mixer Labs, venderam a empresa ao Twitter
- Enquanto atuavam como VPs no Twitter, a conversa começou quando Gil mostrou no telhado seu HD com o genoma completo
- Na época, imagens que circulavam online mostravam que o custo de testes genéticos estava caindo mais rápido que a Lei de Moore
- Isso os levou à convicção de que um exame que havia custado US$ 4.000 poderia ser feito por muito menos
- Para Laraki, a ideia também tinha uma motivação pessoal
- Sua avó morreu de câncer de mama, e sua mãe superou a doença duas vezes
- Ele próprio descobriu em exames que tem uma mutação BRCA2
- A visão de software de Laraki: “a análise de dados genéticos é um processo centrado em software”
- Com base nisso, deixou o Twitter e começou a construir uma solução para tornar o rastreamento de câncer mais barato e acessível
- Mas ele não sabia nada sobre o mercado
- Então usou a construção de produto, terreno que dominava, como estrutura de aprendizado, passando anos em experimentação iterativa e verificação de hipóteses
- Principais pontos de virada
- O serviço de teste direto ao consumidor (D2C) fracassou
- O custo de aquisição de clientes era alto, e havia limite de crescimento por estar desconectado dos sistemas clínico e de seguros
- A Color expandiu para uma clínica virtual de câncer
- Mudou o alvo de vendas para empregadores e planos de saúde
- Construiu um modelo alinhado ao fluxo clínico e à estrutura de seguros
- Resultado: fechou parcerias com o NIH, a American Cancer Society e outros, alcançando valor de mercado de US$ 1 bilhão
- Significado: mais do que simples pesquisa de mercado ou dados de TAM, trata-se de um caso sobre aprender um mercado desconhecido construindo o produto na prática
- Os métodos reais que Laraki usou para aprender o setor de saúde, e os conselhos que deixa para fundadores em estágio inicial, são os seguintes
Modos de falha a evitar ao construir produto como alguém de fora
- Ao começar a construir em um novo setor, é preciso equilibrar pensamento a partir de primeiros princípios com a humildade de reconhecer que “muita gente já trabalhou nesse problema antes”
- Laraki relembra que não seguiu esse conselho no começo e menciona os erros que cometeu ao lidar com áreas desconhecidas como seguradoras e institutos de pesquisa
- Ficar preso às hipóteses iniciais
- Sucessos iniciais, como captar investimento ou contratar talentos-chave, podem gerar uma falsa confiança de que a hipótese estava certa
- Na prática, só foi possível entender o que funcionava após anos de pivôs e correções
- O produto inicial da Color era um teste genético D2C barato, mas o CAC era alto demais, o LTV era baixo, e a falta de integração com seguros e workflows clínicos limitava a escala
- Depois pivotaram para um teste médico voltado a médicos → os médicos gostaram, mas a fricção no faturamento de seguros piorou a rentabilidade
- Em seguida migraram para um modelo de benefício de plano de saúde para empregadores → funcionou, mas por ser centrado em um único teste, o escopo limitado travou o crescimento inicial
- Achar que você é a pessoa mais inteligente da sala
- É fácil cair na arrogância de pensar: “se esse problema ainda não foi resolvido, é porque quem veio antes era incompetente”
- A ignorância do início pode ser compensada com humildade, mas a arrogância é severamente punida pela indústria
- Laraki percebeu que comportamentos que pareciam irracionais em outras pessoas, na verdade, refletiam sua própria falta de entendimento sobre a estrutura de incentivos delas
- Ser enganado por falsos positivos
- É fácil confundir clientes iniciais obtidos via capital ou rede de contatos com tração real
- A própria Color conseguiu os primeiros clientes graças a networking e influência, mas isso não se generalizava nem escalava
- É preciso distinguir: “esse produto foi adotado porque venceu dentro da estrutura real de incentivos, ou apenas por causa de influência?”
- Resultados obtidos por ter no conselho um VC famoso ou um ex-comissário do FDA podem criar uma ilusão de PMF
Desvende primeiro o fluxo de dinheiro e de decisões
- Como disse Charlie Munger, a ideia de que “mostre-me os incentivos e eu mostrarei o resultado” é o ponto de partida para entender um novo mercado
- Muitos profissionais de tecnologia confundem o status quo com incompetência, quando na prática ele é o acúmulo de decisões racionais dentro de restrições
- Laraki aprendeu o setor de saúde não como engenheiro, mas como um antropólogo, estudando o processo de transações da indústria
- Conversas exploratórias com líderes do setor, como responsáveis por faturamento de seguros e gestores de compras de construção, foram essenciais para o aprendizado
- Ele aconselha: “vejo fundadores cometendo com frequência o erro de não conversar com pessoas suficientes”
- Metodologia
- Encontrar pessoas relevantes em notícias, LinkedIn, artigos acadêmicos etc. e abordá-las de forma consistente, como um jogo de números
- Objetivo da conversa: mapear como a transação acontece, isto é, o fluxo de dinheiro e incentivos
- Fornecedores (Suppliers)
- Fabricantes (Manufacturers)
- Distribuidores (Distributors)
- Compradores (Buyers)
- O mercado corporativo é como um mosaico: de longe parece uma imagem única, mas na verdade é composto por muitas imagens pequenas conectadas
- Diferentemente do mercado consumidor, a saúde envolve múltiplos compradores em uma estrutura complexa; por isso, é preciso ser flexível para decidir qual comprador atacar
- Pontos de aprendizado mais profundos
- Elementos detalhados do processo de compra: é indispensável dissecar quem influencia, quem decide, quem controla preço e condições, e como surgem o pagamento e a receita
- Particularidades da saúde
- Quem recebe o serviço é o consumidor comum
- Quem compra economicamente são planos de saúde, grandes empresas com auto-seguro e o governo
- Quem prescreve são os clínicos
- O maior desafio é que os incentivos dessas partes não estão alinhados
- Complexidade da estrutura de seguros: mesmo com o mesmo cartão Blue Shield, um plano individual e um plano auto-segurado de grande empresa têm dinâmicas completamente diferentes
- Regulação (FDA, HIPAA, CLIA) é até administrável; a verdadeira dificuldade está em
- o problema de compradores fragmentados
- uma estrutura de mercado ilíquida
- Implicações práticas
- É preciso analisar como a diferenciação do produto atua sobre os incentivos de todos os participantes
- Se algum participante sair prejudicado, é preciso encontrar uma forma de superar isso ou entregar valor grande o suficiente para que outro participante exerça pressão
- Como na analogia de não tente vender rodas; observe o contexto de quem quer comprar um carro, até uma inovação técnica pode ser vista pelo comprador apenas como uma funcionalidade
- Caso da evolução do produto da Color
- Laraki percebeu que a solução de teste em si não se sustentava como produto independente
- Em saúde, os compradores são fragmentados entre consumidores, seguradoras, empregadores e clínicos, com incentivos conflitantes
- Depois de tentar vender para todos esses compradores, a Color identificou que o câncer era um dos principais fatores de custo
- O teste genético era apenas uma funcionalidade; o que grandes seguradoras e empregadores realmente pagavam era uma solução para reduzir o custo do câncer
- Por isso, a empresa pivotou do simples teste para uma clínica virtual de câncer
Monte uma rede de especialistas e use-a para moldar o produto
- Trazer especialistas pode ser tentado desde cedo, de forma criativa
- Laraki enfatiza que, mais do que “especialistas-celebridade”, os especialistas de linha de frente, dedicados à ciência, foram muito mais abertos e contribuíram de forma mais prática
- É preciso descer um ou dois níveis abaixo da gestão e encontrar quem realmente executa o trabalho
- A Color ainda hoje faz uma “lista das melhores cabeças do mundo” e entra em contato diretamente para explorar colaboração
- Conselho: “procure como advisor não quem só fala, mas quem realmente faz o trabalho”
- Como fazer cold outreach com sucesso
- Colocar em primeiro plano a missão da empresa e a motivação pessoal do fundador
- Exemplo: Laraki enviou um e-mail para Mary Claire King, que revelou a relação entre genética e câncer, e que não tinha experiência empresarial nem era favorável a negócios
- A Color apresentou a história de que queria mudar o modelo com base em ligação pessoal e rigor científico
- Após uma verificação minuciosa, King se juntou como colaboradora científica próxima
- Estrutura de remuneração
- Modelo de pagamento por hora em dinheiro: simples e fácil de entender para especialistas não técnicos
- Modelos variados de compensação: apoio a pesquisa, parcerias etc., com abordagem flexível conforme a realidade do setor
- Alguns, inclusive, querem ajudar puramente sem compensação financeira
- Aprendizado por meio da colaboração com especialistas
- Ao colocar o produto nas mãos de especialistas, é possível entender o que os compradores valorizam
- Definição dos limites do MVP: conselheiros genéticos e especialistas científicos ajudam a estabelecer a linha mínima aceitável
- Em saúde, o rigor científico é condição indispensável para conquistar confiança, e a Color garantiu isso desde o início
- A Color levou dois anos até o lançamento e aprendeu que “o rigor estabelecido no início acompanha toda a vida da empresa”
- Em contexto científico e clínico, “scientific rigor” significa rigor científico ou validade clínica
- Ou seja, estabelecer padrões cuidadosamente verificados, sem improviso nem frouxidão, para pesquisa ou desenvolvimento de produto
- Quando mostrou a primeira versão do produto, o ambiente clínico teve confiança de que estavam criando um produto de alta qualidade por 1/20 do preço existente
- Montagem da equipe interna
- Além do conselho, a empresa manteve internamente dois eixos: engenheiros e cientistas, liderando a construção do produto
- Traço comum: orientação por missão e prioridade para agir diante da incerteza
- Contratou excelentes engenheiros com quem Laraki havia trabalhado no Twitter e no Google, além de cientistas vindos da academia
- Alguns engenheiros já tinham paixão por saúde no começo da carreira, e entrar na Color lhes permitiu redescobrir essa vocação original
- Isso segue sendo um diferencial da Color até hoje
- Limites e cuidados
- O time inicial tinha força científica, mas faltava experiência de negócios
- Quando é preciso testar repetidamente estratégias de entrada no mercado, convém tomar cuidado ao contratar sêniores presos a um único playbook
- Experiência precisa vir acompanhada de abertura, criatividade e resiliência
- A virada durante a COVID
- O investimento em especialistas abriu outra oportunidade para o produto
- A Color conseguiu pivotar rapidamente para uma infraestrutura de testes em escala e distribuição de vacinas
- Como já tinha logística, software e infraestrutura de laboratório, conseguiu apoiar o sistema de saúde pública e cidades e governos estaduais
- Laraki destaca: “todo mundo focou na vacina e no teste em si, mas o verdadeiro problema era a entrega (delivery)”
- Com isso, a Color se consolidou como uma empresa de saúde verticalmente integrada, com licenças médicas nos 50 estados dos EUA e capacidade operacional em saúde pública
- Hoje, em parceria com a American Cancer Society, evoluiu para oferecer uma solução abrangente de cuidado virtual contra o câncer para grandes empresas, sindicatos e planos de saúde
Se houver COGS real, faça a análise de unit economics
- O insight inicial de Laraki e Gil veio da queda no custo dos testes genéticos
- Mas, para validar a viabilidade do negócio, era necessária uma análise de unit economics, calculada em detalhe em planilhas
- Eles listaram todos os componentes de custo do teste genético e formularam a hipótese de que seria possível oferecer um exame de alta qualidade a preço de consumidor
- Princípio de Laraki
- “Em vez de usar números aproximados com grande margem de erro, é preciso calcular cuidadosamente todas as etapas necessárias para entregar o produto e chegar ao custo real”
- O diferencial inicial era preço, e a meta era ficar na faixa de algumas centenas de dólares
- Na época, o liquidificador Vitamix em alta custava US$ 300; tomando isso como referência, decidiram mirar abaixo desse valor e fixaram US$ 250 como preço-alvo
- Partir do preço-alvo e fazer a engenharia reversa da unit economics
- Identificaram alguns itens-chave de COGS (Cost Of Goods Sold) que dominavam o custo do teste e concentraram ali a negociação
- Em vez de aceitar o preço padrão de mercado, ajustaram componente por componente
- Formas que Laraki encontrou para ganhar flexibilidade
- Pedir desconto: na prática, quase sempre é possível conseguir
- Garantir opções alternativas: só o fato de haver substitutos já aumenta o poder de negociação
- Entender os incentivos do vendedor: metas de fim de trimestre, pagamento antecipado, volume de pedido etc.
- Desagregar o fornecimento: remover margens de segurança desnecessárias e otimizar custos
- O equívoco apontado por Laraki
- Muitos fundadores acham que preço vem simplesmente de redução de custo
- Na realidade, o preço é determinado pelo poder de mercado e pelos incentivos dos intermediários que controlam a distribuição
- Impacto da precificação da Color
- A análise de unit economics indicou que era viável vender o teste genético inicial por US$ 250
- Mas as empresas incumbentes bem-sucedidas mantinham preços altos porque o custo não estava no COGS, e sim no acesso ao mercado — vendas e faturamento junto a seguros
- Ao estabelecer US$ 250 como linha de base, a Color acabou atuando como catalisadora para baixar os preços de todo o mercado
- Ainda assim, a pergunta central era: “esse preço realmente sustenta o negócio no longo prazo?”
Estude os incumbentes para encontrar a wedge e a estratégia
- Incumbent significa um ator estabelecido ou força dominante existente em um mercado
- Exemplos: seguradoras, grandes hospitais ou empresas já consolidadas de testes genéticos no mercado de saúde, que já dominam o mercado ou exercem grande influência
- Em contraste com startups recém-chegadas, um novo entrante ainda não acumulou clientes, rede de distribuição nem adaptação regulatória ao longo do tempo
- Por isso, “estudar os incumbentes” significa analisar precificação, estrutura de distribuição, sistema de incentivos e forma de domínio de mercado dos players já estabelecidos
- Depois de definir a diferenciação do produto, é hora de compará-lo com os players existentes do mercado e investigar os produtos que eles usam
- A wedge inicial da Color era preço
- Os incumbentes cobravam mais de US$ 4.000 por testes genéticos, e Laraki e Gil acreditavam que um preço dramaticamente menor poderia expandir o mercado
- Mas nova tecnologia sozinha não vira modelo de negócio
- Laraki menciona o erro de supor que compradores seguiriam uma lógica simples de oferta e demanda
- Eles pensavam que, se seguradoras e médicos vissem uma queda de 90% no preço, comprariam mais ou evitariam opções caras — mas isso não aconteceu
- Lições que a Color obteve ao estudar os incumbentes
- Seguradoras não podiam se abastecer de um único fornecedor
- A única forma de aumentar volume era afrouxar critérios de elegibilidade para os testes, mas isso não podia valer só para uma empresa; teria de ser aplicado igualmente a todo o setor
- As restrições de acesso ao serviço são definidas com base em preços médios ou altos, então liderança em baixo preço não aumenta o acesso ao mercado e apenas reduz margem
- Seguradoras introduziam fricção deliberadamente para evitar uso excessivo de testes caros, e por isso as empresas de testes precisavam gastar muito com cobrança e vendas
- A Color percebeu que a premissa de “se a demanda por testes aumentar 10x, o custo cairá 90%” estava errada e migrou de um negócio de testes para um negócio de solução
- Os verdadeiros compradores eram grandes empregadores e sindicatos, que precisavam de um serviço completo
- A realidade da estrutura de mercado
- A saúde é um mercado ilíquido
- Ao contrário de bens de consumo, mesmo um produto mais competitivo não conquista mercado imediatamente
- Isso ocorre porque as seguradoras extraem margem dos serviços e controlam os mecanismos de acesso ao mercado
- Mesmo com um produto melhor, ainda é preciso romper as barreiras de entrada do mercado
- Implicações estratégicas
- Se compradores básicos como seguradoras não forem o encaixe certo, é preciso procurar novos segmentos a montante ou a jusante, como empregadores, e novos modelos de bundling, como serviços verticalmente integrados
- Laraki enfatiza que essa forma de encontrar uma wedge continua válida na era da IA
- Muitas empresas estão criando produtos de IA melhores para clientes existentes — uma “ratoeira melhor”
- Mas a verdadeira oportunidade surge onde os limites dos serviços existentes são redefinidos
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