- Muitas startups afirmam que querem contratar apenas os "melhores engenheiros"
- Na prática, os melhores engenheiros não têm tanto interesse na empresa e são sensíveis às condições
- A maioria das empresas conduz a contratação com critérios parecidos, o que gera perda de tempo
- Contratar rapidamente engenheiros suficientemente excelentes pode economizar tempo e recursos
- Em vez de perfeccionismo, é importante ter prioridades práticas e noção de trade-offs
A realidade por trás da contratação do ‘melhor engenheiro’ de que as startups falam
- Muitas startups e recrutadores dizem: “vamos contratar apenas os melhores engenheiros”
- Essa é uma frase que aparece repetidamente no setor de tecnologia
As condições e a realidade dos melhores engenheiros
- Em geral, os “melhores engenheiros” recebem uma remuneração maior do que a folha salarial total da empresa
- Eles têm posições bem definidas sobre dívida técnica, prazos, ambiente de trabalho remoto, política de remuneração e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
- Por mais bem-sucedida que sua empresa seja hoje, os melhores engenheiros têm opções melhores em abundância
- Na prática, a pergunta “você acha que o melhor engenheiro do mundo vai se interessar pela minha empresa?” tem como resposta realista “não”
- Mas, no comportamento real, esse fato é ignorado, e a empresa continua presa a critérios antigos e mal definidos
Critérios de contratação equivocados e perda de tempo
- A maioria das startups insiste nas mesmas condições (experiência em estágio inicial, autonomia, trabalho perto de San Francisco, alguém que não ligue para remuneração, mais de 40 horas por semana etc.)
- Por isso, muitas passam meses sem conseguir encontrar um engenheiro fundador
- Para uma startup jovem, alguns meses são uma perda de tempo quase eterna
- Embora o processo de contratação seja um processo de negociação, a empresa se ilude achando que está em posição mais vantajosa
- Na realidade, apresenta apenas ofertas pouco competitivas enquanto mantém expectativas elevadas
- A empresa é apenas “um empregador substituível”, mas ainda assim quer apenas “os melhores talentos”
Compromissos e prioridades práticas na contratação
- Em vez de desperdiçar 4 meses esperando o engenheiro sênior perfeito, é mais eficiente para o crescimento contratar agora um excelente engenheiro de nível pleno que consiga se adaptar em 2 semanas
- Em vez de esperar meses por alguém que trabalhe 50 horas por semana, é melhor contratar agora alguém que trabalhe 40 horas
- A maioria das empresas insiste apenas em “talentos com tais e tais condições” e, no fim, acaba cedendo para um candidato que relaxa um pouco esses critérios exagerados
- Se desde o começo filtrassem um grupo adequado de candidatos “muito bons”, poderiam ter mais opções sem desperdiçar meses
A ilusão das startups e o ambiente real de competição no mercado
- A ideia de “temos nossos próprios padrões elevados” não parece tão especial na prática
- Existem milhares de startups que já passaram por rodadas como a Série A, e só o capital inicial não basta para diferenciar ninguém
- Os talentos que você quer não veem a chance de sucesso da empresa com o mesmo otimismo dos fundadores
- Eles comparam várias oportunidades, e sua empresa também é vista como apenas mais uma entre muitas
Redefinir o objetivo da contratação e reconhecer os trade-offs
- Ou seja, a questão não é “contrate pessoas ruins”, mas sim que impor critérios irreais é o que realmente reduz a qualidade
- Ficar obcecado em tentar contratar “o melhor engenheiro” atrapalha o crescimento real
- No fim, é preciso abrir mão de alguma coisa, e muitas vezes a escolha feita implicitamente é desperdiçar tempo
- Como o resultado padrão de uma startup é fracassar, pensar com foco em execução em vez de perfeição é essencial para ganhar velocidade
- O princípio de “mover-se rápido e não buscar a perfeição” também deve ser aplicado à contratação
Conclusão
- A abordagem mais adequada é perseguir crescimento rápido e contratação eficiente, com prioridades realistas e capacidade de execução, em vez de perfeição
2 comentários
Se você não consegue contratar o melhor engenheiro em tempo integral, acho que contratar o melhor engenheiro em tempo parcial pode ser melhor do que contratar em tempo integral um engenheiro razoavelmente bom.
Claro, isso depende de quão tecnicamente difíceis são os problemas que o seu negócio resolve, mas, quando você começa a contratar talentos de nível B, talentos de nível A nunca virão.
Acredito que uma alta densidade de talentos é o melhor benefício de todos, e que, por si só, ela já é uma excelente oferta.
É claro que, se a organização não resolve problemas difíceis, talvez não seja necessário contratar os melhores engenheiros; nesse caso, primeiro é preciso refletir se é realmente necessário contratar engenheiros. Se não for um negócio em que tecnologia seja o núcleo, terceirizar pode ser uma opção melhor.
Comentários do Hacker News
A expressão "o melhor engenheiro" na verdade não existe; cada engenheiro tem pontos fortes diferentes, e depois de um certo nível de ser "realmente inteligente e trabalhador", as áreas em que cada um cresce seguem caminhos enormemente distintos. Por exemplo, há o tipo como Notch, que prototipa rápido e concretiza uma visão de produto clara; o tipo como John Carmack, excelente em opiniões bem fundamentadas e em resolver problemas difíceis; o tipo como Bill Atkinson, que cria tecnologias inovadoras trabalhando remotamente; e o tipo como Joel Spolsky, focado em trabalho presencial e em construir uma organização de mentoria. Há uma enorme variedade. Contratar gente excepcional realmente representa um grande salto na capacidade da empresa, mas é muito mais útil não medir o "melhor" por uma única régua, e sim definir as capacidades específicas de que você realmente precisa e montar um processo de contratação capaz de encontrar pessoas excepcionais exatamente nisso.
Às vezes, mais do que querer "o melhor engenheiro", eu só torço para evitar "o pior engenheiro". Se você conseguir filtrar apenas as pessoas com má postura de trabalho, base técnica fraca e dificuldade de colaborar, 75% do trabalho de recrutamento já está feito.
Faltou um tipo realmente importante entre os "melhores engenheiros": a pessoa tecnicamente mediana, mas com capacidade de execução extraordinária. Engenheiros inteligentes tendem a se prender apenas aos problemas interessantes e deixam de lado tarefas simples. Por isso, uma equipe sempre precisa de alguém que vá resolvendo os tickets do Jira um por um, com consistência. Sem esse tipo de pessoa, sobra apenas um núcleo elegante, enquanto o produto inteiro vai desmoronando aos poucos.
O conceito de "melhor engenheiro" pressupõe que exista algum indicador universal capaz de avaliar uma pessoa em qualquer situação, e isso por si só já é simplista demais. Os critérios de avaliação realmente úteis são as características desejadas descritas na vaga. Mas essas características nunca se alinham perfeitamente.
No fim, o que importa é perfil e mentalidade. Qualquer pessoa pode se tornar um engenheiro melhor do que era ontem. O que ela precisa é de oportunidade para aprender, incentivos adequados e de um ambiente em que suas capacidades possam ser aproveitadas ao máximo. Um engenheiro exausto por excesso de trabalho inevitavelmente vai errar em algum momento.
Também acho que aqui deveria entrar a categoria dos "generalistas". Um grande generalista entrega desempenho estável em qualquer situação e gera muito valor para a equipe, mas infelizmente quase nunca chama a atenção da liderança.
Entrei pronto para discordar do autor, mas li de verdade e fiquei impressionado.
Não conheço a história de negócios da Otherbranch (referência: blog da Otherbranch), mas tive uma experiência parecida na Starfighter. Na maior parte dos casos, a relação entre empresas de recrutamento e empresas de tecnologia costuma falhar por falta de acordo sobre os "critérios de qualificação". Concordo com boa parte do texto, mas do ponto de vista de quem recruta, isso também pode soar como "vender a própria visão".
Pessoas excepcionais sabem ampliar a capacidade de pessoas medianas, mas isso é algo a considerar só depois de formar um time central realmente forte.
O texto mostra que pedigree acadêmico não é um indicador confiável de competência. Mas como é um critério confortável e padronizado, todo mundo prefere usá-lo, e com isso o valor dele cai. Muitas vezes, o que está no currículo tem pouca relação com a capacidade real.
Sinceramente, para desenvolver um app que só ajusta levemente funcionalidades já existentes, não é preciso nenhum "melhor engenheiro". Para a maioria das pessoas, alguns engenheiros competentes já bastam.
Bom software é feito por uma equipe motivada, com visão compartilhada e boa comunicação. Habilidade pura de programação ou genialidade em CS acabam tendo peso menor. Hoje em dia, até startup dita "inovadora" na prática só vive de conectar produtos prontos de outras pessoas. Se não houver diálogo com respeito mútuo, não há futuro.
Isso me lembrou uma frase do Steve Jobs: "Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que fazer. Nós contratamos pessoas inteligentes para que elas nos digam o que fazer."
As empresas dizem que querem "contratar só os melhores engenheiros", mas na prática querem apenas gente que implemente sua visão. As próprias exigências e o processo de contratação já são uma busca por "quem vai obedecer às nossas ordens".
O verdadeiro melhor engenheiro vai dizer que minha arquitetura está errada, apontar que o código está uma bagunça, que o cronograma é absurdo e que as decisões de produto são ilógicas.
Se você não está preparado para aceitar esse tipo de contestação, então na prática não precisa dos melhores engenheiros.
O melhor engenheiro não fica só criticando; ele também ajuda ativamente a empresa a avançar na direção desejada dentro das restrições reais de prazo, recursos disponíveis e afins.
Há também uma frase do Bell Labs: "Como gerenciar gênios? Não gerencie." Se o sistema realmente exige os "melhores" para funcionar, provavelmente ele já está complexo demais, e até os melhores vão acabar se esgotando e indo embora.
Além disso, as perguntas e objeções de um engenheiro crítico ("Então como seria isso?", "O que é isto?", "E se acontecer este caso?") não são recusas, mas parte do processo de ampliar o pensamento.
Se você só se cerca de yes-men, está basicamente trabalhando com gente que não liga tanto para a empresa. É indispensável ter alguém que não tenha medo de contrariar a liderança, e também é preciso tolerar erros para encontrar no fim o melhor caminho.
Concordo totalmente com a frase do Jobs, mas o próprio Jobs era famoso por acreditar que só a opinião dele estava certa, por interferir até em detalhes excessivamente minuciosos e por repreender gente em público por erros pequenos. Na prática, ele não era exatamente alguém tão exemplar de se seguir quanto essa frase sugere.
A melhor empresa em que trabalhei tinha uma liderança com a seguinte postura: "Vamos dizer o que é necessário para ter sucesso no mercado; vocês terão todas as ferramentas e liberdade que quiserem, então façam do jeito que acharem melhor."
Havia prototipação de ideias, correção ativa até de bugs pequenos, muita comunicação entre equipes, apoio natural entre colegas e até espaço para humor leve — era uma cultura realmente acolhedora.
A empresa cresceu mesmo em tempos ruins, mas depois foi vendida a um novo dono que implantou uma gestão hierárquica tradicional, e todo o talento central foi embora.
Concordo profundamente com a afirmação de que "os melhores engenheiros ganham mais do que toda a folha salarial da empresa e fazem exigências difíceis sobre dívida técnica, cronograma, trabalho remoto, equilíbrio entre vida e trabalho etc.".
Para acrescentar a isso: os verdadeiramente melhores engenheiros na prática quase nunca passam por um processo formal de seleção; normalmente entram por forte recomendação de ex-colegas e a coisa flui naturalmente.
Se você ainda está tentando passar por um processo seletivo comum, talvez seja melhor ter um pouco de cuidado com negociação excessiva ou exigências sobre trabalho remoto.
Quanto mais experiente o engenheiro, maior a chance de ele projetar uma arquitetura que custa mais no início, mas compensa muito depois em manutenção e escalabilidade.
No fim, tudo depende do estágio de crescimento da empresa e da prioridade do que você quer alcançar: quantidade ou qualidade.
A realidade é que quase nunca existe oportunidade para um "melhor engenheiro" realmente brilhar. Há incontáveis John Carmacks em potencial presos em cidades do interior, trabalhando sem conseguir abrir as asas sob lideranças sem lealdade.
Em vez de ficar encantado apenas com talentos de estrela, recompensar adequadamente o potencial pode fazer a equipe crescer muito.
Mas como a maioria das empresas na prática não passa de publicidade derivativa e middleware, talvez seja mais realista contratar alguém bom de prompt e fazer um exit rápido do que pensar tanto em contratar talento de elite.
Já passei pela experiência de ser entrevistado em uma startup inicial por um time muito jovem, na casa dos vinte e poucos anos. Fui entrevistado por alguém com muito menos experiência do que eu, e me disseram que eu era o candidato que mais avançara em três meses.
Entendi o motivo assim que a entrevista acabou. O entrevistador era júnior demais para avaliar alguém sênior de verdade e nem sabia exatamente o que queria. Eu provavelmente já tinha entrevistado mais gente do que ele.
Até onde sei, eles ainda não conseguiram preencher a vaga.
As melhores contratações que fiz vieram de pessoas com origens nada prestigiadas. Sinto que o conselho de Moneyball do Dan Luu é especialmente importante para startups em estágio inicial.
Eu também ainda tenho pouca carreira e acharia bem intimidador entrevistar alguém muito mais experiente.
Quando vejo empresas dizendo que "só contratam os melhores engenheiros, só A+, só a cereja do bolo", normalmente isso vem acompanhado de um ambiente difícil para trabalhar.
Onde eu moro (e imagino que isso seja parecido em qualquer país), esse tipo de empresa costuma ser principalmente do setor financeiro ou de consultoria.
Muitas vezes, o trabalho em si nem exige gente tão extraordinária assim. Mas elas atraem com salário alto e nome forte, e cobram caro só pela imagem de "usar os melhores".
É uma cultura centrada em sinais — formação, cargo etc. — e acaba entrando gente superqualificada para tarefas que não exigem tudo isso.
Pessoas que só foram bem nos estudos muitas vezes não são tão boas em conversa ou colaboração. No fim, o que importa é ter um jeito fácil de conviver.
Essas empresas normalmente miram em "perfeccionistas inseguros", espremem essas pessoas ao máximo por um tempo curto, e depois quem quiser vai embora; quem fica ou se acostuma com a cultura, ou se torna o tipo de pessoa que sobrevive nela.
O que eu sempre quis foi aprender a encontrar pessoas realmente proativas, com grande disposição para aprender e pouca paciência para nonsense desnecessário.
Os engenheiros realmente bons trabalham com consistência, mantêm o ritmo e focam em superar obstáculos para entregar resultado.
No fim, o resto é secundário.
Quem fala esse tipo de coisa vive num delírio.
Trabalhei em cinco startups e depois mudei de rumo para a pós-graduação e a academia.
A melhor empresa em que estive começou com quatro engenheiros que confiavam mutuamente, saíram de uma empresa grande, começaram com projetos de consultoria, desenvolveram soluções sob medida para um cliente institucional (um laboratório nacional) e depois receberam investimento para expandir o negócio de verdade.
Outro bom caso foi uma empresa fundada por colegas de faculdade (além dos engenheiros, um deles era da área de negócios), que depois trouxeram alguém de vendas.
Nos dois casos, os engenheiros fundadores já estavam definidos desde o início como parte da equipe fundadora, e o sucesso não dependia de "conseguir contratar um gênio de fora", mas da capacidade dos membros que já estavam reunidos.
Claro, pessoas que entraram depois também acabaram crescendo a nível de fundador, mas quando alguém "só tem uma ideia" e quer trazer engenheiros de fora para construir o produto, a chance de fracasso é muito alta.
Agora é completamente diferente de 2010; a maioria das startups hoje não está em posição de se tornar atraente para "os melhores engenheiros", nem de contratá-los.
Estamos no fim de ciclo, então não existe motivo para um engenheiro entrar em troca de menos de 1% de participação e salário abaixo do mercado.
Para contratar, a proposta precisa ser realmente atraente — por exemplo, trabalho 100% remoto, problemas interessantes ou uma experiência especial. Caso contrário, as contas simplesmente não fecham.
A maioria dos engenheiros já não confia mais em equity. Depois de tantas traições, diluição opaca e exits em que só investidores ganham, é sensato não acreditar em nada que não se converta em dinheiro real.
Já trabalhei infeliz em uma grande empresa com salário e benefícios excelentes. Depois fui para uma empresa pequena, com corte salarial de 35% e sem benefícios, e fiquei muito mais feliz. Hoje trabalho remotamente do interior e gosto da vida que tenho. Dinheiro não era tudo.
Na prática, quando você já tem algum patrimônio e casa própria, suas prioridades mudam; nem todo mundo trabalha apenas por dinheiro. Dependendo da situação, qualidade de vida e tranquilidade pesam mais.
FANG talvez não contrate exatamente "os melhores dos melhores", e sim pessoas muito, muito boas. Mas elas não são necessariamente idênticas ao tipo que uma startup procura.
Alguém como Daryl Havens é um caso excepcional.
Na prática, até empresas como a FAANG não são o melhor destino para todo tipo de talento "de elite". Quanto maior e mais burocrática a empresa, mais gênios há que simplesmente não se encaixam bem ali.
O problema é que hoje até a própria FAANG, com demissões em massa e retração nas novas contratações, virou um lugar em que até talentos de ponta não conseguem entrar facilmente.
E, além disso, as ofertas de equity de startups em geral são péssimas: não dizem quanto valem as ações de fato, nem quanto você realmente recebe; muitas vezes é só conversa fiada.
Sobre a afirmação de que "o melhor engenheiro ganha mais do que toda a folha salarial e exige condições difíceis", na minha experiência, toda empresa que conheci e que contratou esse tipo de "melhor engenheiro" na prática não estava olhando para competência nem resultado.
Na maioria das vezes era alguém com uma carreira de aparência: o cargo em si, o histórico, participação em mídia ou conferências, diploma da Ivy League, site estiloso e afins.
Na prática, passam dois anos entre reuniões, propostas e novos começos, sem deixar nada concreto. Tratamento especial (remoto, horário flexível) é o padrão, todo mundo precisa se adaptar ao cronograma da pessoa, e no fim ela vai embora sem contribuição real.
Eu mesmo já contratei alguém assim; o CEO até me avisou antes que a pessoa parecia uma prima donna, mas isso só dá para entender de verdade quando você vive a situação. No fim, ela tentou fazer tudo girar ao redor de si mesma, não contribuiu com o sistema existente e foi embora.
Concordo com a linha geral do texto, mas a realidade de 2025 é de um mercado totalmente esfriado, por causa de instabilidade política, retração do setor e de uma cultura dominante focada em eficiência.
Tanto empresas quanto candidatos estão passando por um grande reset. Sou grato por estar empregado, mas vejo muita gente ao meu redor sem conseguir encontrar saída neste mercado de contratação absurdamente silencioso.
Na minha opinião, o mercado não está totalmente morto. Desde o verão de 2025 ele vem mostrando sinais de recuperação contínua.
Só que agora ele está completamente dividido em dois: a maioria dos engenheiros quer remoto, e só uma minoria das empresas oferece isso.
Assim, em vagas remotas a empresa tem mais poder; em vagas presenciais, especialmente para sêniores, a posição do engenheiro é melhor.
Do meu ponto de vista, o mercado atual parece o resultado de 30 anos de decadência lenta que só agora está ficando óbvia.
Antes, o gerente de produto definia os requisitos e o engenheiro pensava seriamente em roadmap de longo prazo.
Mas, depois da bolha das pontocom de 1999, veio uma cultura de "solta qualquer coisa rápido e engana os investidores", em que velocidade passou a importar mais do que métodos de engenharia, e até práticas de desenvolvimento extremas e buzzwords bastavam para parecer impressionante.
Agora estamos vendo a fase final de 25 a 30 anos de "degeneração da engenharia". Claro, setores que realmente exigem engenharia de verdade — como aviação, governo e bancos — são diferentes. Mas, para um serviço web simples, às vezes parece que basta um PM e um cachorro (meio brincando, meio sério).