A máquina de engenharia de produto da Anduril

• A organização de engenharia da Anduril liderou uma mudança de paradigma no mercado americano de tecnologia de defesa com velocidade e inovação excepcionais
• Este texto registra os primeiros anos e o período de crescimento explosivo da Anduril sob a perspectiva do autor, que atuou como SVP de engenharia
• A empresa desenvolveu produtos com capital próprio e adotou um modelo de venda off-the-shelf, inovando a estrutura tradicional da indústria de defesa, e cresceu para uma escala de US$ 25 bilhões em 6 anos
• Em um ambiente extremo de desenvolvimento e com uma cultura de responsabilidade individual (Directly Responsible Individual, DRI), a empresa resolvia problemas difíceis com rapidez
• A filosofia de desenvolvimento de produto era “rápido, simples e pronto para implantação”, e um caso representativo foi o do interceptador de drones Anvil, que em 3 meses saiu de 40% de taxa de acerto para 35 acertos em 35 tentativas
• Em todas as etapas do desenvolvimento de produto, eram priorizados simplificação, escalabilidade e um nível de acabamento apto para uso real em campo
• A organização foi reestruturada no modelo de “Product Engineering” e, com base em blocos tecnológicos comuns (componentes estilo Lego), implantou globalmente mais de 25 produtos de defesa com menos de 200 pessoas
• Com uma estrutura organizacional e liderança fortes, além de uma excepcional densidade de talentos, a empresa cresceu em 6 anos de 20 para 4.000 pessoas e de poucos projetos para mais de 30 produtos

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O parque de diversões para engenheiros

• Eu estava conduzindo um experimento de detecção de rastros no rooftop com piscina do hotel Marriott de Burbank, instalando equipamentos de radar de baixo custo apontados para o céu sobre Hollywood Hills
• Meu filho de cinco anos, com as mãos molhadas depois de brincar na água, demonstrou curiosidade pelo equipamento, e eu o protegi enquanto explicava que era um radar para melhorar a detecção de alvos de drones
• O equipamento usado reinterpretava em RF o conceito de um detector direcional simples do sistema AGM-114 Hellfire dos anos 1960, e, se funcionasse, poderia reduzir em 30 vezes o custo do microfighter VTOL Roadrunner
• Entre um mergulho e uma refeição, coletei dados e confirmei um ponto de virada para soluções de armamentos reutilizáveis e defesa aérea de baixo custo, ao demonstrar a possibilidade de detectar aeronaves a 10 km com um sensor de US$ 1 mil

• Esse experimento foi uma pesquisa pessoal sem aprovação da empresa
• Um mês antes, eu havia deixado o cargo de SVP Engineering da Anduril e estava preparando a startup de robótica Physical Intelligence (PI)
• Ainda assim, a Anduril continuava sendo parte da minha identidade, e eu seguia colaborando com a equipe de engenharia existente em um papel emérito, por cerca de 15 horas por semana

Contexto da minha entrada na Anduril e da retrospectiva sobre seu crescimento explosivo

• Quando entrei na Anduril no outono de 2018, ela era uma organização pequena, com 20 funcionários e valuation de US$ 250 milhões
• Em menos de 6 anos, a Anduril cresceu para uma empresa com 4.000 funcionários, valuation de US$ 28 bilhões, mais de 30 produtos e sistemas implantados em campo na casa dos milhares
• Ao compartilhar essa experiência real de zero a um e de scale-up, eu queria ajudar fundadores, engenheiros, investidores e operadores a entenderem a dinâmica de crescimento da Anduril

Início da carreira e ponto de virada

• Sempre fui atraído por ciência com impacto estratégico e por problemas arriscados, mas impossíveis de ignorar
• Depois de estudar no MIT, participei de ações de socorro em enchentes no Paquistão e, em seguida, entrei como engenheiro fundador em uma startup de biotecnologia que desenvolvia tecnologia de análise genômica
• Depois que a empresa foi adquirida, fui para a Tesla e tive uma fase muito satisfatória participando de projetos variados, de portas Falcon Wing a arquitetura elétrica e mecânica, sensores do Autopilot e tecnologias de veículos de próxima geração

O encontro com Palmer Luckey

• Em julho de 2018, um café com Palmer Luckey, fundador da Anduril, tornou-se um ponto de virada na minha vida
• O que deveria ser uma conversa de 30 minutos se estendeu por 6 horas, e depois disso eu não conseguia mais voltar para a Tesla
• Na época, os projetos mais avançados do Vale do Silício estavam concentrados principalmente em apps e serviços para o consumidor, mas a visão de mundo apresentada por Palmer me deixou sem conseguir dormir naquela noite

A percepção da crise na tecnologia de defesa dos EUA

• Palmer e a equipe já previam a possibilidade de conflito com a China e reconheciam que a vantagem dos EUA em tecnologia de defesa estava enfraquecendo
• As empresas tradicionais de defesa não conseguiam responder ao desafio por causa de uma cultura excessivamente burocrática e lenta
• Eu já tinha vivenciado essa cultura diretamente em um estágio numa fabricante aeroespacial e havia prometido a mim mesmo que nunca mais me envolveria com aquilo

A estratégia da Anduril e a minha decisão

• A Anduril estava virando o modelo de negócios das tradicionais contratadas de defesa de cabeça para baixo ao desenvolver e comercializar produtos com recursos próprios
• Também me impressionou o fato de a empresa estar baseada no sul da Califórnia, longe do Vale do Silício
• Esse café aconteceu logo depois de o Google cancelar o Project Maven, um projeto do Departamento de Defesa para análise de imagens de drones com IA
• Quando eu disse aos colegas da Tesla que entraria em uma startup de tecnologia de defesa com 20 pessoas, todos me olharam como se eu tivesse enlouquecido

Os primeiros dias após entrar e as condições precárias

• Quando entrei na Anduril em setembro de 2018, a empresa ficava em um pequeno prédio na 3000 Airway e depois se expandiu para o hangar B8 ao lado de um canil no aeroporto de Santa Ana
• Não havia nem aquecimento nem ar-condicionado, os latidos eram constantes, e eu usei um armário por onde entrava um pouco de ar quente como laboratório

A experiência da primeira semana e o sistema inicial

• No primeiro dia, subi ao palco do MIT com Palmer para explicar a visão de entrar no setor de defesa
• No fim daquela mesma semana, participei da instalação de uma torre de vigilância piloto na fronteira sudoeste, uma estrutura improvisada feita em grande parte com materiais da Home Depot, como poste telefônico, PC gamer, unidade pan-tilt de iluminação de palco e espinhos para evitar fezes de pássaros
• Essa torre contribuiu para interceptar 1.000 libras de maconha e identificar dezenas de casos de tráfico de drogas, o que levou a um programa piloto com a CBP
• Era algo rudimentar, mas eficaz, e mostrava a nossa filosofia: criar rapidamente um demo minimamente viável e iterar com persistência

Um ambiente extremo de testes

• Alguns dias por semana, íamos ao deserto de Apple Valley, na Califórnia, para trabalhar isolados por 16 a 18 horas em condições extremas de 110 a 30 graus
• Quando um equipamento quebrava, alguém precisava dirigir 200 milhas de volta a Santa Ana para remontar peças e depois percorrer mais 200 milhas para retornar

Liderança e estratégia

• O cofundador e CEO Brian Schimpf era, na prática, o principal engenheiro: entendia intuitivamente como todos os componentes se conectavam e tinha enorme habilidade para ligar tecnologia a resultado de negócio
• Os outros fundadores removiam barreiras de forma estratégica para que Brian pudesse se concentrar em resolver problemas técnicos, e o COO, Matt Grimm, chegou a fretar um avião carregando baterias oversized para salvar uma demo importante

Cultura de resolução de problemas

• Naquela época, a empresa não tinha interesse em reuniões nem gestão de desempenho; o foco era apenas encontrar soluções rapidamente com uma abordagem de “tracer bullet” que acertasse o coração do problema
• Quando um quadcopter caía a vários quilômetros de distância durante um teste, precisávamos atravessar um campo de cactos às 2 da manhã para encontrar cada parafuso
• Criamos soluções engenhosas, como prender bastões luminosos ao drone para localizar sua posição no escuro e instalar bipes para rastreá-lo pelo som

Resultados gerados por pressão e tensão

• Assim como no caso do Tesla Model 3, eu acreditava que calor, pressão e tensão entre equipes produzem resultados extraordinários
• As exigências de bateria, chassi e segurança entravam em choque, mas essa tensão criativa acabou produzindo um battery pack poderoso, eficiente e seguro
• Na Anduril, o mesmo princípio se aplicava, somado à urgência da conjuntura internacional
• Os adversários dos EUA mudavam de tática em questão de semanas, e nós precisávamos prototipar, testar e implantar em meses ou até semanas
• Por isso, todo produto precisava incorporar os princípios de execução rápida, questionamento fundamental, senso de responsabilidade, simplicidade, padrões altos e design orientado à implantação

Desenvolvimento do Anvil e resultados iniciais

• Um dos primeiros produtos importantes pelos quais fiquei responsável foi o interceptador de drones Anvil
• Na época, o governo dos EUA despejava bilhões de dólares em interceptação de drones, mas de forma extremamente ineficiente
  • treinamento de falcões reais para caça, ou uso de mísseis Patriot que custam milhões de dólares para deter um quadcopter de algumas centenas de dólares
• Em 2018, houve ainda um incidente em que drones fecharam o aeroporto de Gatwick, em Londres, por dois dias

Ideia simples e protótipo inicial

• Nossa ideia era simples: acertar um quadricóptero com outro quadricóptero
• O primeiro protótipo usava uma câmera Intel RealSense para rastrear o alvo e tentar a colisão
• A abordagem era rudimentar, e errava o alvo quando ele se movia
• Ainda assim, alcançou 40% de taxa de acerto no campo de testes de White Sands, enquanto os concorrentes ficaram em resultados de um dígito
• O cliente governamental ficou impressionado, mas nós ainda considerávamos que estava longe do ideal

Pressão para melhorar o desempenho e desenvolvimento do radar

• O cliente logo implantou o Anvil no exterior, mas as limitações de sensores e guiagem tornavam o uso em combate arriscado
• Eu precisava melhorar isso em 3 meses e até dediquei meu período de licença parental ao desenvolvimento
• Aplicando tecnologia de radar de carros autônomos, desenvolvemos um front-end de RF com antena não uniforme e um novo algoritmo de guiagem terminal

Resultado e a transformação da velocidade em arma

• Em 3 meses, saímos de 40% de acerto → 35/35 de desempenho
• Contratamos pilotos de drone FPV de alto nível para tentar manobras evasivas, mas o Anvil interceptava com sucesso todas as vezes
• Voltei a lembrar de uma frase do Elon nos tempos de Tesla: “se o cronograma é longo, está errado; se é apertado, está certo”
• Velocidade era a nossa arma, e até no processo de contratação demonstrávamos confiança ao mostrar diretamente aos candidatos vindos da indústria de defesa quão rápido era o ambiente

Atitude de questionamento e abordagem por primeiros princípios

• Junto com a velocidade, aplicávamos outro princípio: desconfie de tudo
• Isso significava decompor cada problema em física, matemática e realidade operacional e reconstruir a solução a partir daí

O programa ABMS e o desafio do radar

• Em 2019, a Força Aérea dos EUA buscava uma solução para detecção de mísseis de cruzeiro em baixa altitude
• Os requisitos oficiais exigiam precisão em azimute e elevação, além de cobertura hemisférica em qualquer condição climática, o que implicava um sistema de milhões de dólares
• Mas os fornecedores tradicionais de radar antiaéreo não queriam nos vender equipamentos
  • éramos uma empresa pequena e desconhecida
  • eles queriam monopolizar todo o valor da entrega do sistema
  • e viam a Anduril como uma concorrente em potencial
• Como o desenvolvimento tradicional de radar levaria anos, tivemos de criar nossa própria solução

Redefinindo os requisitos

• Em vez de aceitar a exigência da Força Aérea ao pé da letra, questionamos:
  • “por que a cobertura para qualquer clima é necessária? Qual é a ameaça real?”
• A ameaça real era um míssil de cruzeiro em baixa altitude passando por território desprotegido, então bastava cobrir apenas alguns graus acima do horizonte

Adaptação de um radar náutico de baixo custo

• Modificamos um radar náutico comercial de US$ 5 mil
• Originalmente ele detectava pequenos objetos na superfície da água, mas estreitamos o feixe ao modificar o conjunto do guia de onda, concentrando energia em uma direção específica
• Como resultado, conseguimos ampliar a distância de detecção em cerca de 10 vezes

A competição de avaliação e a vitória

• Participamos da avaliação com o radar náutico modificado montado em um caminhão soldado de forma improvisada
• Os concorrentes levaram sistemas gigantes, do tamanho de contêineres, custando milhões de dólares, e riram de nós
• Mas vencemos
• Porque atendíamos não ao que o cliente dizia querer, e sim ao que ele realmente precisava
• Nosso sistema podia se consolidar como uma rede de detecção de mísseis de cruzeiro de baixo custo, escalável para qualquer trecho de fronteira

Cultura de responsabilidade e desenvolvimento do V2P

• Todo projeto da Anduril tinha um DRI (Directly Responsible Individual), com uma única pessoa responsável até o fim
• Isso às vezes exigia medidas extraordinárias em situações extremas

Contexto do desenvolvimento do interceptor V2P

• Em um teste importante para um cliente da defesa dos EUA, apresentamos o drone interceptor V2P
• Era um quadricóptero capaz de voar a 150 milhas por hora e interceptar outros drones com alta precisão
• Se desse certo, a Anduril teria a chance de conquistar um contrato de US$ 1 bilhão que a faria saltar de startup de vigilância de fronteira para uma empresa de defesa de fato
• O V2P era uma evolução do Anvil, desenvolvido para ir além da interceptação de drones pequenos e enfrentar ameaças maiores de drones dos Grupos 2 e 3 — como a série Shahed, do Irã

Três meses e meio de desenvolvimento intensivo

• Como o Anvil original não era adequado para alvos maiores, precisávamos redesenhar velocidade, guiagem e durabilidade
• Redesenhamos hélices, motores e toda a arquitetura de energia
• Como resultado, uma aeronave de 5,2 kg atingiu 147 milhas por hora e manteve controle preciso mesmo em manobras bruscas
• Foi um resultado que desafiava o nível de recorde mundial para pequenos drones na época

Produção em massa e competição

• Antes da competição SIP do cliente, precisávamos fabricar 50 drones
• O engenheiro-chefe da equipe de testes e um colega concluíram 28 unidades em um único dia no fim de semana, e em 14 dias produziram e testaram em voo 53 unidades
• Eu analisava todos os logs de voo em tempo real
• Na competição, superamos com folga os sistemas caros dos concorrentes, preparados ao longo de anos, interceptando 30 alvos e ainda sobrando aeronaves

O ponto de virada no último dia

• Antes do último dia, um representante do governo dos EUA pediu a interceptação de um drone maior do Grupo 3
• Do jeito anterior, havia grande chance de a colisão ricochetear e falhar
• Passamos a noite desenvolvendo um firmware que identificava a hélice pela assinatura micro-Doppler e a atingia
• Às 3 da manhã, um engenheiro, no quarto do hotel, repetia o processo de desmontar 18 drones, conectar as placas, gravar o firmware e remontá-los, e às 7 da manhã apareceu como se nada tivesse acontecido
• No teste final, o V2P acertou em cheio a hélice do alvo do Grupo 3 na primeira tentativa, e o local explodiu em comemoração

Resultados e significado

• Essa vitória foi o resultado do esforço de uma equipe de 200 pessoas e abriu caminho para garantir um programa formal de US$ 1 bilhão
• Mais do que isso, mostrou que os engenheiros tinham um forte senso de dono sobre o resultado e não evitavam o “trabalho sujo” que outras empresas talvez recusassem
• Claro que essa abordagem envolvia riscos, mas dávamos aos engenheiros autonomia e poder de decisão
• E o julgamento de um engenheiro — “50% de chance versus 0% com o método anterior” — mudou o futuro da Anduril

O poder da simplicidade

• Eu acreditava que, na engenharia, simplicidade é poder
• Na Anduril, estávamos sempre perguntando o que podia ser removido ou simplificado

O desafio da defesa contra mísseis de cruzeiro

• Defender um território vasto contra mísseis de cruzeiro era um problema extremamente caro
• Sistemas existentes como Patriot PAC-3 e NASAMS custavam milhões de dólares só para instalação
• Fizemos uma pergunta simples: não daria para deter um míssil de milhões de dólares com uma barreira defensiva de drones baratos?

Redefinindo o problema pela raiz

• No começo, até a própria equipe achou a ideia absurda
• Mas, ao voltar aos fundamentos, o ponto central era que mísseis de cruzeiro são rápidos, porém seguem uma trajetória previsível
• Se duas sensores passivos IR (WISP) instalados no solo conseguissem determinar essa trajetória com precisão, não seria necessário embarcar sensores caros no drone interceptor

Adaptação do Anvil e validação

• Removemos todos os sensores do drone Anvil
• Em vez disso, o drone era simplesmente posicionado em uma “barreira” virtual sobre a trajetória prevista
• Houve ceticismo no início, mas no fim conseguimos demonstrar com sucesso a interceptação de um alvo 10 vezes mais rápido que ele próprio

A elegância da simplicidade e a lição

• O valor real dessa solução estava não só no baixo custo, mas na simplicidade elegante
• Não precisávamos combater velocidade com velocidade, nem complexidade com complexidade; bastava encontrar o ponto mais simples de intervenção para neutralizar a ameaça
• Aplicamos essa forma de pensar a todos os produtos, lutando contra o feature creep e focando em maximizar 80% do valor com 20% das funções

A fronteira entre ser ágil e ser ruim

• Sempre enfatizamos a obrigação ética de entregar soluções rápidas e prontas para implantação real
• Em vez de passar anos construindo 1 ou 2 sistemas perfeitos, escolhemos entregar 10 soluções quase perfeitas a tempo para o campo de batalha
• Não cedíamos no padrão de “capacidade de implantação” e, ao focar nos detalhes realmente importantes, produzíamos resultados muito mais rápidos e mais fortes que os da concorrência

O projeto dos Marines e uma nova oportunidade

• Quando soubemos que os Marines procuravam uma nova loitering munition, nossa primeira reação foi evitar a disputa
• Como um fornecedor já vinha se preparando havia 5 anos, achávamos que entrar nisso seria desperdiçar milhões de dólares
• Mas encontramos um novo diferencial tático: o top-down kill
• Em vez de um quadricóptero se aproximar horizontalmente do alvo, haveria chance de vencer com uma interceptação surpresa em mergulho vertical de alta velocidade

Análise de concorrentes e proposta de conceito

• Pedi à chief of staff Raichelle Aniceto que conseguisse drones da concorrência, e em poucos dias desmontamos completamente os drones
• As peças foram coladas com cola quente em um painel tríptico (trifold board), o que parecia uma espécie de feira de ciências, mas revelou o problema de depender de componentes ineficientes e de uma cadeia de suprimentos estrangeira complexa
• Ficamos convencidos de que poderíamos construir um sistema mais leve, mais rápido, mais fácil de fabricar e mais confiável
• O problema era que os Marines queriam um produto real, e nós ainda só tínhamos uma ideia

O nascimento do Bolt

• Passamos uma semana virando noites preparando renderizações de alto desempenho, mockups realistas e uma proposta técnica, e enviamos tudo 60 segundos antes do prazo
• Conseguimos passar da fase 1 e agora precisávamos construir um produto de verdade
• O projeto Bolt começou adaptando um seeker de visão a uma plataforma de drone já existente para atingir alvos em solo
• O vídeo inicial da proposta nos permitiu entrar no grupo reduzido de finalistas

Desafios técnicos e solução

• Mas o método de guiagem para interceptação aérea não funcionava bem ao cair sobre alvos em solo
• Em uma demonstração importante para o cliente, o drone errou completamente o alvo, e ficamos à beira de perder um programa de US$ 500 milhões
• A causa era que, durante a queda em alta velocidade, as hélices atuavam como freios aerodinâmicos, invertendo os comandos de guiagem
• Passei o fim de semana totalmente focado em criar um novo algoritmo de guiagem “Dive”, e também otimizei as hélices com margem dinâmica de throttle, resolvendo o problema

Ajuste em campo e resultado final

• Depois disso, antes de uma demonstração para um general de quatro estrelas, surgiu um problema em que a vibração da aeronave derrubava o controle de atitude
• A equipe levou o drone para a minha casa no meio da noite, e ficamos ajustando no quintal até pouco antes do chá de bebê do meu segundo filho
• Graças a esse nível extremo de dedicação, os Marines acabaram adotando o Bolt no programa OPF-L (Organic Precision Fires-Light)

Do laboratório ao campo de batalha

• Não estávamos satisfeitos apenas com uma solução que funcionasse no laboratório
• Toda solução precisava cumprir três condições: implantação em campo, expansão em grande escala e custo razoável

O segredo da Anduril

• Essa era uma abordagem totalmente oposta à dos fornecedores tradicionais de defesa
• As empresas de defesa tradicionais eram otimizadas para alta margem, baixa escala de produção e contratos caros de manutenção
• A Anduril, por outro lado, adotou a escalabilidade ao estilo do Vale do Silício para buscar soluções de defesa passíveis de produção em massa e implantação ampla

As 3 etapas do desenvolvimento de hardware

• Dividimos o desenvolvimento de hardware em três etapas
  1. Etapa de conceito: a métrica central é o lead time — com que rapidez é possível obter as peças necessárias para construir um protótipo
  2. Etapa de introdução de novo produto (NPI): ao fabricar de 10 a 100 unidades, o ponto central é o ramp time — com que rapidez é possível, em parceria com fornecedores, ganhar velocidade na produção piloto
  3. Etapa de produção em massa: as métricas são taxa de sucata e cycle time — eficiência de produção e controle de defeitos

Falhas dos programas tradicionais e lições aprendidas

• Muitos programas tradicionais de defesa fracassaram por serem exóticos e caros demais para produção e implantação
• Queríamos evitar essa armadilha, então projetamos com escalabilidade em mente desde o início

Desenho de um ciclo virtuoso

• O produto precisava ser barato para poder ser implantado mais amplamente,
• uma implantação mais ampla gerava mais dados e experiência,
• e isso, por sua vez, levava a melhorias na próxima geração de produtos
• Esses princípios centrais orientaram nosso desenvolvimento, e era necessário desenhar uma organização capaz de aplicá-los de forma contínua a centenas de engenheiros e dezenas de produtos

Expansão organizacional e transição de liderança

• Quando o quadro de funcionários se aproximou de 60 pessoas, tornou-se impossível que todos se reportassem diretamente ao Brian
• Saí de uma posição em que liderava um pequeno grupo de engenheiros elétricos para expandir a organização de 75 pessoas → toda a engenharia de hardware → engenharia de produto abrangendo elétrica, mecânica e sistemas embarcados
• Quando me tornei SVP of Engineering em junho de 2022, a área tinha 164 pessoas; quando saí em março de 2024, ela havia crescido para uma equipe responsável por 550 pessoas, 30 produtos e 15 famílias de produtos

Construção de uma organização de alta performance

• Eu precisava manter essa identidade dupla de engenheiro que lidera projeto e desenvolvimento no campo e líder que desenha a estrutura da organização
• O objetivo central era montar uma equipe de liderança capaz de assumir responsabilidade por todo o ciclo de vida do produto e entregar sistemas de classe mundial com precisão e no prazo
• Todas as contratações seguiram esse blueprint

Garantindo credibilidade técnica

• Os melhores engenheiros só querem trabalhar sob grandes líderes que eles possam respeitar
• Queríamos evitar a armadilha de promover ou contratar gestores formais que, por falta de entendimento técnico, tomam decisões erradas ou montam equipes fracas
• Para a equipe elétrica, trouxemos Shaun Donovan para projetar a arquitetura aviônica da próxima geração com base nas lições dos sistemas existentes
• Para a equipe mecânica, trouxemos Matt Zipfel, ex-SpaceX, para transformar rapidamente conceitos ambiciosos em realidade com base em sua experiência em prototipagem e fabricação rápidas

Mentalidade de produto e escalabilidade

• Depois que a liderança central de engenharia se consolidou, o próximo desafio foi disseminar por toda a organização a mentalidade de produto (product thinking) e criar plataformas escaláveis
• Trouxe Danish Tejani, ex-Tesla, para estruturar a gestão de produto de hardware e o processo de NPI
• Além disso, à medida que aumentava o número de talentos vindos de setores diversos, tornou-se importante manter o alinhamento com os clientes de defesa
• Para complementar isso, trouxemos Joe Bayer, cuja experiência como executivo da GA e piloto de F18 ajudou a garantir especialização de domínio e entendimento do cliente

Escala operacional e Chief of Staff

• Com a expansão para centenas de engenheiros e dezenas de equipes, eu precisava de um Chief of Staff para ajudar a construir e operar a organização ao meu lado
• Muita gente teria escolhido um perfil administrativo típico do Vale do Silício, mas eu queria alguém capaz de compartilhar o contexto técnico com os engenheiros e atuar como líder técnica
• No fim, trouxe Raichelle Aniceto, engenheira aeroespacial formada no MIT e líder do programa de foguete Terran R na Relativity Space, para assumir esse papel

Um parque de diversões para engenheiros

• Eu descrevia a Anduril como um “parque de diversões para engenheiros”
• Por trás da empolgação de lidar com várias tecnologias desafiadoras, era necessário um sistema estruturado para transformar ideias ambiciosas em produtos reais passíveis de implantação
• Mesmo crescendo de um pequeno grupo de engenheiros para mais de 500 pessoas, os modelos organizacionais tradicionais não serviam para manter velocidade e inovação
• Uma estrutura com equipes dedicadas a cada produto exigiria milhares de pessoas e criaria silos que desacelerariam a inovação, então adotamos uma abordagem completamente diferente

Estrutura de Product Engineering

• Rebatizamos a organização como “Product Engineering” para deixar claro o objetivo de entregar produtos que atendam às necessidades do cliente
• Unificamos equipes antes dispersas em três frameworks
  • Products: sistemas integrados orientados à missão
  • Core Technologies: componentes padronizados e reutilizáveis (ex.: computadores de voo, sistemas de propulsão)
  • Key Capabilities: serviços internos de engenharia (ex.: prototipagem rápida, testes de confiabilidade)

Operação da organização matricial

• Em vez de equipes dedicadas por produto, montamos organizações funcionais de elétrica, mecânica e embarcados para poder concentrar recursos quando necessário
• Por exemplo, durante o desenvolvimento do Roadrunner, concentramos pessoal das equipes elétrica e mecânica e, ao fim dessa fase, os realocamos para outros projetos
• Com essa abordagem, no início de 2023, menos de 200 pessoas desenvolviam mais de 25 produtos, alguns deles implantados aos milhares no mundo todo

Grupos especializados e arquitetos de produto

• Em áreas que exigiam especialização específica, mantivemos equipes integradas de produto
  • Grupo de guerra eletrônica (Sam El-Akkad): especialização em RF e processamento de sinais
  • Equipe de imagem (Bill Ross): especialização em sensores e design em nível de pixel
• Também estabelecemos arquitetos de produto para conduzir estudos de trade-off e decisões em nível de sistema
• Eles eram engenheiros tecnicamente comprovados e agora exerciam liderança cross-functional

Estrutura e talentos

• Mantivemos equipes pequenas e focadas, ao mesmo tempo em que maximizávamos os resultados por meio do uso de um ecossistema amplo
• Mas estrutura sozinha não bastava
• Para sustentar esse desempenho, era indispensável contratar as pessoas certas e exercer liderança em um ambiente dinâmico

A abordagem de liderança da Anduril

• Nossa liderança se baseava em alguns princípios centrais

• Priorização e resolução de problemas

  • Todos os dias, verificávamos o progresso dos OKRs com um sistema de sinal vermelho/sinal verde
  • Definíamos métricas claras para cada produto e projeto, e, se uma métrica ficava no vermelho, reuníamos imediatamente a equipe para analisar a causa
  • Eu passava 60% a 70% do meu tempo encontrando e removendo os maiores obstáculos, e frequentemente me atrasava para reuniões

• Manutenção da credibilidade técnica

  • Durante o dia, eu colaborava com os líderes da empresa para discutir o desenvolvimento de produtos e tecnologia
  • Depois do anoitecer, eu percorria os laboratórios e, junto com as equipes, fazia debugging, cálculos no quadro, escrevia scripts em Python e resolvia problemas de dinâmica estrutural
  • Os engenheiros sentiam na prática que a liderança entendia os problemas em profundidade e os resolvia junto com eles

• Propriedade dos resultados

  • Nós deliberadamente evitávamos os holofotes
  • Em muitas fotos de conquistas importantes, eu nem aparecia, e isso era uma escolha estratégica
  • Ao atribuir integralmente os resultados à equipe, os membros ganhavam mais confiança e capacidade

• Convicções fundamentais e impacto organizacional

  • Minha convicção básica era: “eu trabalho para a equipe”
  • Havia 550 engenheiros dedicando os melhores anos de suas carreiras à Anduril, e eu sentia que tinha a responsabilidade de tornar esse tempo significativo
  • A liderança, incluindo Brian, disseminou essa abordagem por toda a organização
  • Em contrapartida, líderes que buscam apenas a própria projeção acabam gerando facções políticas e prejudicando tanto os resultados quanto as pessoas

• Crescimento da liderança técnica

  • Promovíamos a cargos de gestão engenheiros respeitados por sua excelência técnica
  • Ao mesmo tempo, criamos uma estrutura de suporte tipo “scaffolding” para que desenvolvessem capacidade de gestão

Obsessão por densidade e intensidade de talentos

• Na contratação, eu buscava “o mais alto nível de densidade e intensidade de talentos”
• Mais do que apenas reunir indivíduos brilhantes, eu me concentrava em criar condições para que crescessem ao se desafiar mutuamente dentro do ambiente de equipe
• Como na história do moinho de pedras de Steve Jobs, eu queria que até talentos comuns fossem lapidados como joias por meio de conflitos produtivos dentro da equipe

Padrões rigorosos de contratação

• Colocávamos um “bar raiser” no painel de entrevistas, para reprovar sem exceção quem não fosse excelente
• Pessoalmente, eu investia mais de 20% do meu tempo em contratação
• Mesmo ao escalar para 30 a 40 contratações por mês, eu entrevistava diretamente a maioria dos candidatos a engenharia
• Com um dashboard em Python para analisar fontes de talentos, manutenção de contas no LinkedIn Recruiter e abertura de escritórios regionais, buscávamos ativamente novos pools de talentos

Critérios de contratação

• Procurávamos engenheiros que combinassem excelência técnica + paixão pela missão de defesa
• Valorizávamos especialmente pessoas com experiência em fundar startups, pois sua autonomia e automotivação eram grandes ativos

Abordagem de gestão de desempenho

• Entre o método impiedoso de Elon Musk, de cortar a curva da cauda esquerda, e a abordagem de Jensen Huang, de elevar todo mundo, adotamos um equilíbrio realista
• Mantínhamos uma meta anual de 10% de rotatividade, mas o ponto central era definir expectativas claras e conduzir transições com respeito
• Com coaching trimestral de desempenho, apoiávamos os 10% de menor performance, e muitos acabavam percebendo por conta própria, a partir de OKRs claros, que não se encaixavam e saíam
• Isso evitava a cultura tóxica de enfraquecimento pelas costas que é comum em outras empresas

Prevenção da obesidade organizacional

• Talentos de nível B que não entendiam bem as exigências do produto tendiam a inflar desnecessariamente a demanda por pessoal
• Mesmo quando áreas de negócio afirmavam que “precisavam de 50 pessoas”, na prática bastava metade disso, ou até um terço
• Eu revisava pessoalmente todas as propostas de contratação de engenheiros e recusava muitos pedidos
• Ainda assim, a empresa cresceu rapidamente

Formação do DNA organizacional

• Gravamos a cultura e as lendas do início no DNA da organização
• As histórias dos primeiros dias da Anduril eram repetidas sem parar e ajudavam a transformar novos engenheiros em solucionadores de problemas capazes de tornar o impossível possível
• Quando eu assumia uma nova equipe, os engenheiros costumavam dizer que “ouviram muitas histórias do começo”
• Essas histórias não eram apenas divertidas, mas ferramentas de transmissão de valores e consolidação de uma identidade diferenciada

Inteligência física e um novo desafio

• Ao longo da carreira, lidei com sistemas de hardware de ponta como drones, mísseis e carros autônomos, mas sentia que, na prática, eles ainda dependiam de autonomia limitada e de controle humano
• O hardware robótico avançou de forma extraordinária, mas os modelos fundamentais de inteligência necessários para operá-lo ainda estavam para trás
• A maioria dos robôs autônomos continuava sendo, em essência, apenas marionetes que obedecem a comandos humanos

O gatilho da transição

• Em fevereiro de 2024, recebi uma proposta para atuar como conselheiro de uma startup de robótica e conversei com Brian sobre isso
• Depois de ouvir minha história, ele me disse: “Eu sempre vi você como um empreendedor”
• Isso não foi apenas um incentivo, mas uma percepção nascida da experiência dele ao passar de líder de engenharia da Palantir a cofundador da Anduril
• Passei a ter a convicção de que construir uma inteligência geral capaz de liberar o potencial ilimitado do hardware robótico seria uma oportunidade de redefinir fundamentalmente a experiência do trabalho físico humano

Motivação pessoal

• Ao me lembrar do meu filho, que esteve comigo em campos de teste no deserto, pistas de pouso e até telhados de hotéis, senti novamente o valor de resolver problemas que os outros ignoram
• Quando meu filho dizia “eu também quero construir alguma coisa como você, pai”, eu sentia ao mesmo tempo o peso das minhas realizações na Anduril e dos desafios que ainda precisava enfrentar

Fundação da Physical Intelligence

• Em maio de 2024, deixei a Anduril e cofundei a Physical Intelligence (PI)
• A PI está desenvolvendo modelos de inteligência geral capazes de dar autonomia real a todos os dispositivos físicos, de drones e robôs industriais a eletrodomésticos
• Eu acreditava que isso era, mais do que uma simples inovação tecnológica, uma oportunidade de reorganizar a relação entre trabalho humano e produtividade em escala comparável à Revolução Industrial

Conexão com a Anduril

• A missão da Anduril significava tanto para mim que eu não poderia deixar a empresa por nenhuma missão que não fosse a da PI
• Mas eu já havia construído uma equipe de 550 engenheiros excepcionais e, graças à cultura de ownership, eles não precisavam mais de mim