Google reduz 35% dos gerentes de equipes pequenas no último ano

 (cnbc.com)
3 pontos por GN⁺ 2025-08-28 | 1 comentários | Compartilhar no WhatsApp
  • O Google reduziu em 35% os gerentes que administram equipes pequenas para aumentar a eficiência organizacional, principalmente aqueles que supervisionavam menos de 3 funcionários
  • Muitos dos gerentes afetados permaneceram na empresa e continuaram trabalhando em funções de contribuidor individual (IC)
  • O Programa de Saída Voluntária (VEP) foi implementado em 10 áreas de produto, incluindo busca, marketing, hardware e operações de RH, e de 3% a 5% dos funcionários aderiram
  • Essas mudanças fazem parte de um esforço para reduzir a burocracia ineficiente e construir um sistema operacional escalável sem aumentar o quadro de pessoal
  • A reestruturação do Google, apesar da melhora no desempenho financeiro e da alta das ações, afeta negativamente o moral dos funcionários e reflete a tendência de eficiência em toda a indústria de tecnologia

Redução de gerentes e estratégia de eficiência do Google

  • O Google reduziu em 35% no último ano os gerentes que administravam equipes pequenas, com menos de 3 funcionários
    • Brian Welle, vice-presidente de análise de pessoas e desempenho, afirmou em uma reunião geral que “o número atual de gerentes é 35% menor do que no ano passado, e o número de subordinados diretos também diminuiu”
    • A medida teve como objetivo reduzir a burocracia e tornar a operação mais eficiente
  • Muitos dos gerentes afetados permaneceram na empresa ao migrar para funções de contribuidor individual (IC)
  • O CEO Sundar Pichai enfatizou que a empresa precisa aumentar a eficiência ao escalar, sem resolver todos os problemas apenas aumentando o número de pessoas
  • O objetivo é reduzir a proporção de gerência, conselho e VPs no total da força de trabalho para simplificar a estrutura de liderança

Programa de Saída Voluntária (VEP) e reestruturação

  • Após cortar cerca de 6% da força de trabalho total em 2023, o Google realizou reduções adicionais em vários departamentos
    • Anat Ashkenazi, CFO da Alphabet, anunciou em outubro de 2024 que iria “intensificar ainda mais” a redução de custos
  • O Programa de Saída Voluntária (VEP) foi oferecido a funcionários baseados nos EUA em 10 áreas de produto, como busca, marketing, hardware e operações de RH
    • Fiona Cicconi, diretora de pessoas, disse que de 3% a 5% das equipes envolvidas aderiram ao VEP
    • O VEP foi escolhido por funcionários por motivos como pausa na carreira ou cuidado com a família, e foi avaliado como “bastante bem-sucedido”
  • Pichai adotou o VEP em resposta à oposição dos funcionários a demissões em massa e avaliou que ele “deu às pessoas uma opção e funcionou bem”

Moral dos funcionários e preocupações com a cultura corporativa

  • Funcionários fizeram perguntas nas reuniões sobre estabilidade no emprego, barreiras internas e a cultura do Google
    • Quedas de moral foram relatadas por causa de demissões recentes, pacotes de desligamento e reorganizações
  • O Google manteve forte desempenho financeiro, com alta das ações de 58% em 2023, 36% em 2024 e 10% em 2025

Comparação com políticas de concorrentes e reação interna

  • Funcionários pediram benefícios semelhantes à política da Meta de licença sabática remunerada de um mês (“recharge”) após 5 anos de trabalho
    • Alexandra Maddison, diretora sênior de benefícios, respondeu que a política atual de férias já é competitiva e rejeitou a adoção da licença sabática
  • Cicconi afirmou que “a Meta não tem um programa como o VEP”
    • Pichai respondeu em tom de brincadeira: “Devemos adotar todas as políticas da Meta ou escolher apenas algumas?”, demonstrando oposição

Tendência na indústria de tecnologia e comparação

Implicações e perspectivas

Leituras relacionadas

1 comentários

 
GN⁺ 2025-08-28
Comentários do Hacker News
  • Esse papel era chamado de TLM (Technical Lead/Manager) no Google; na prática, o TLM codificava de fato enquanto gerenciava alguns engenheiros juniores. Mais recentemente, a empresa vem tentando reduzir funções híbridas e separar gerente e engenheiro em papéis dedicados. Na aparência, isso é vendido como ganho de eficiência, mas na prática parece mais uma forma de fazer os TLMs focarem exclusivamente em programação.
    • Há cerca de 3 anos, o Google começou a caminhar de forma sistemática para eliminar o papel de TLM. Na época, meu gerente era staff level e um IC TLM que recebia reporte de 4 pessoas, mas foi forçado a virar EM (Engineering Manager). Nos últimos 3 anos, o TLM acabou sendo usado só como apoio para EMs sobrecarregados. O padrão que observei foi: em uma estrutura EM-IC-júnior, quando um projeto não se encaixava bem para um gerente, um Senior IC assumia temporariamente o papel de TLM e depois ou virava EM oficialmente ou voltava a ser IC. Nos dois casos que vi de perto, ambos retornaram a IC depois de 1 a 2 anos, porque ser TLM significava carregar algo como 70% de IC e 70% de EM ao mesmo tempo. Agora o TLM oficialmente desapareceu, então o Principal EM delega boa parte do trabalho técnico, mas sem dar o título formal. Eu mesmo já passei por isso como Senior IC responsável pelo projeto C.
    • O papel de TLM sempre me pareceu uma armadilha. Mesmo que me oferecessem, eu nunca aceitaria. Vendem como 50% codando e 50% gerenciando, mas a expectativa real era 80% codando e 80% gerenciando.
    • Parece que o Google está migrando aos poucos para um modelo mais tradicional de "technical lead". O lead tem mais um papel de mentoria e autoridade técnica, enquanto a gestão formal fica com outro gerente na cadeia. De maneira informal, o tech lead pode orientar juniores, mas se for preciso disciplinar alguém diretamente, um gerente separado precisa intervir. O próprio TLM pode ser uma cultura peculiar de big tech, mas independentemente da eficiência, não acho que seja uma boa estrutura de gestão.
    • Na nossa empresa também havia TLMs, e vimos casos de sucesso e de fracasso. Em geral, funcionava quando a pessoa estava havia muito tempo naquele papel e um ou dois juniores absorviam conhecimento dela. Se o domínio estava crescendo e o TLM continuava envolvido no código, isso podia funcionar bem. Mas, quando dava errado, o ROI para a empresa era baixo e a experiência era ruim para todo mundo. Mesmo quando os juniores cresciam, se o domínio fosse pequeno quase não havia chance de promoção. Muitas vezes o TLM ficava só defendendo o próprio feudo, recebendo reajustes anuais de 5% a 10%. Quando há muito dinheiro e muita contratação, esses cargos até podem virar oportunidade de crescimento na carreira. Mas quando o headcount congela, no fim aparecem situações de reestruturação anual, estilo banco, ou impossibilidade de promoção. Por isso, não acho coincidência que esses papéis tenham quase desaparecido depois de 2022.
    • Acho essa mudança positiva. Sempre que vejo pessoas em papéis híbridos de técnica e gestão, elas estão extremamente estressadas e com trabalho demais. Além disso, quando um gerente com capacidade técnica pode aprovar ou rejeitar decisões técnicas do time, surge um problema de equilíbrio de poder. Se um TLM empurra uma direção técnica estranha, fica difícil contestar, porque essa mesma pessoa também é responsável pela sua avaliação e remuneração.
  • <i>Redução de 35% significa o número de gerentes que administram menos de 3 pessoas</i>. Se alguém gerencia de 0 a 2 pessoas, em geral isso me parece uma estrutura ineficiente. Fico me perguntando como o Google foi parar com tantos gerentes assim. E o que os outros 65% fazem?
    • Em times tão pequenos, pode funcionar bem um modelo em que o gerente passa metade do tempo gerenciando e a outra metade contribuindo diretamente no trabalho do time. Mas, se não houver folga, acaba não fazendo bem nenhuma das duas coisas. Um gerente de meio período também tende a ter pouca influência dentro da organização, o que dificulta defender o time como deveria. Quando usei essa estrutura, achei melhor o modelo de pequenos pods onde todos trabalham como engenheiros, mas reportam para um gerente dedicado.
    • Pela minha experiência, esse tipo de estrutura aparece quando há reorganizações ou restrições para repor pessoas que saíram. O gerente começa com um número normal de reportes, mas com o tempo o time encolhe e vira isso.
    • Pessoalmente, prefiro gerenciar 0 pessoas. Se for para gerenciar alguém, não tenho muita vontade. Talvez no máximo uma pessoa realmente independente.
    • Quando entrei, ouvi dizer que uma das maneiras mais fáceis de conseguir promoção para L5 era virar gerente. Não sei se isso era mesmo verdade na época, mas esse excesso de gerentes pode ser resultado de uma otimização local. Hoje parece que não colocam mais novos gerentes em L5.
    • Não sou Googler, mas pela minha experiência isso normalmente acontecia porque a promoção era feita com a expectativa de que o headcount aumentaria no futuro. Na prática, porém, trocas de emprego e saídas acabavam se repetindo, o número de pessoas não crescia e a situação ficava travada.
  • Primeiro demitem o pessoal não técnico. Big techs como o Google dizem isso alegando que o importante é codar. Depois demitem os gerentes intermediários que gerenciam coders. Continuam dizendo que o importante é codar. Em seguida, cortam os gerentes de nível mais baixo que eram especialistas de domínio de cada produto. De novo, dizem que é preciso focar em código. E ainda não satisfeitos, provavelmente vão demitir também os engenheiros seniores, porque "gastam tempo demais com arquitetura". E mesmo assim não vai bastar, então acabarão demitindo os engenheiros em geral também, até sobrar apenas os "coders puros" sem entendimento do produto. No fim, até os juniores serão dispensados e restará só uma pessoa chamada Greg, com o título de "webmaster of google dot com", recriando todo o Google em PHP.
    • A pergunta é: isso já não estaria prosperando neste exato momento?
  • Gerenciar equipes de desenvolvimento é realmente difícil. Bons gerentes criam valor por conta própria apesar do contexto. A maioria dos outros apenas se adapta ao ambiente e foca para cima. No fim, geram pouco valor real e continuam apenas entregando TPS reports.
  • O jeito como executivos falam com funcionários hoje em dia é deprimente. Comparando com quando eu estava lá, parece que a cultura da empresa mudou demais.
    • Entre 2013 e 2017 eu já tinha sentido uma grande mudança na cultura.
    • A frase "apodrece de cima para baixo" se encaixa perfeitamente.
  • Como gerente de primeira linha de um time técnico, acho que 5 pessoas é o número ideal. Chegando a 10, gerenciar já fica inviável. Gestão exige tempo. Se o time tiver mais de 10 pessoas, então elas precisam ser bem independentes e autônomas, ou então é necessário ter line managers de confiança no meio da estrutura.
    • Pela minha experiência, quanto maior a proporção de pessoas por gerente, melhor. Quando o gerente não consegue se envolver em tudo, isso acaba forçando delegação e reduzindo microgestão desnecessária. O pior cenário era ter um gerente para cada 2 ou 3 pessoas, e ainda outro gerente acima disso. Era uma sequência infinita de reuniões, 1:1 semanais, definição de metas, vários treinamentos de desenvolvimento e outras tarefas inúteis. O gerente, para demonstrar a própria função, fingia estar ocupado e consumia o tempo do time.
    • Em um time de cerca de 5 pessoas, começam a aparecer atividades extras não relacionadas ao trabalho, como standup diário de 30 minutos, reunião de resumo na sexta e 1:1 semanal. Se um time de 5 pessoas precisa de um gerente dedicado, então falta um "adulto" naquele grupo.
    • Em um time de 5 pessoas, em geral o gerente cria trabalho desnecessário só para justificar a própria existência.
    • Em times maiores, com mais de 10 pessoas, cada um precisa ser independente, e é indispensável ter line managers confiáveis. Os times de hardware da Apple em que trabalhei eram assim, e a organização buscava ser o mais flat possível para evitar reinos de gerência intermediária.
    • Nunca trabalhei diretamente para um gerente responsável por apenas 5 pessoas. Um time de 5 pode até ser um bom tamanho, mas o gerente pode cuidar de vários times ao mesmo tempo sem grandes problemas. O gerente não precisa se envolver no dia a dia de todo mundo.
  • Já já vamos ver ex-PMs do Google reclamando no novo emprego com um "no Google não era assim".
    • Isso já acontece há mais de uma década.
  • O fato de 35% gerenciarem menos de 3 pessoas realmente me faz perguntar por que essas pessoas viraram gerentes. O número de títulos parece muito maior do que eu imaginava. Ou essa estatística está errada, ou o Google é realmente muito ineficiente.
  • Acho que o inchaço desnecessário das big techs existe porque falta liderança capaz de comunicar uma visão clara. Claro que não é um problema simples, mas a Apple ainda se sustenta em boa parte graças à visão de alguém como Steve Jobs.
    • Eu já tinha essa sensação sobre o Google em 2018. Recentemente melhorou um pouco e a organização parece mais eficiente, mas o CEO ainda passa uma sensação de piloto automático.
  • Quando eu estava com cerca de 2/3 da matéria lidos, a página sumiu de repente e me jogou para o rodapé. Quando voltei para cima, só restavam o título e os pontos principais, cercados por uma quantidade absurda de anúncios da Taboola. Fica aqui o feedback de que essa UX é ruim para o veículo que publicou a matéria.