O processo de evolução dos marketplaces

• Marketplaces e o modelo agregador se consolidaram como uma das estruturas de negócio mais poderosas das últimas décadas, e agora seu futuro está sendo redefinido com a chegada da era da IA
• Pelos casos de Uber e Waymo, fica claro que a forma de conectar oferta e demanda está sendo automatizada e integrada, e que a ‘atenção’ do cliente está migrando da plataforma para o agente (IA)
• Os marketplaces ainda têm um fosso econômico, mas estão sendo desafiados em três frentes: comoditização, competição com sistemas fechados e perda do ponto de contato com o cliente
• Em especial, se o controle da ‘atenção’ do cliente passar para os agentes de IA, as plataformas existentes correm o risco de perder grande parte da rentabilidade e do poder de domínio

A evolução dos marketplaces

• Recentemente, durante uma corrida de Uber, me deparei com uma estatística de que a Waymo atingiu 25% de participação no mercado de ridesharing em São Francisco
• Isso me levou naturalmente a pensar no impacto da Waymo sobre a Uber
• A pergunta fundamental: qual é o futuro dos agregadores?
  • As empresas de maior sucesso dos últimos 30 anos, em sua maioria, seguiram o modelo agregador
    • Oferecem serviços que reúnem informação (oferta), concentram atenção (demanda) e conectam esses dois elementos
  • Mas agora, em uma era em que o centro da atenção está migrando para a IA, como esse modelo vai mudar?

Objetivo deste texto: analisar o passado, o presente e o futuro dos marketplaces

• É preciso entender quais elementos impulsionaram o sucesso dessas empresas nos últimos 20 anos
• Para isso, a análise se concentra no Marketplace, o modelo agregador mais representativo
• Este é um momento especialmente interessante para estudar marketplaces porque há:
  • Uma pergunta sobre a demanda: em um mundo baseado em agentes, quem controla a atenção? (ex.: ChatGPT reservando hotel)
  • Uma pergunta sobre a oferta: o que acontece quando a oferta é automatizada? (ex.: Waymo vs Uber)
  • Uma pergunta sobre a economia do modelo: os marketplaces realmente conseguem capturar os retornos de domínio de mercado que se esperava deles?

Estrutura do texto

• A história dos marketplaces
• A economia e o modelo de negócios dos marketplaces
• O modelo econômico de marketplaces em estágio mais maduro, como a Uber
• As possibilidades futuras dos marketplaces

1. A história dos marketplaces e o timing das ondas tecnológicas

• O desenvolvimento dos mercados antigos

  • Os mercados físicos começaram há milhares de anos como meio de troca de recursos (ex.: 1 libra de grãos ↔ 1 libra de carne)
  • Com o tempo, os mercados cresceram, e o número de compradores e vendedores aumentou
  • Observação importante: quanto maior o mercado, mais possível é especializar o trabalho → aumento de produtividade
  • Mas o crescimento era limitado por restrições físicas como espaço, segurança e geografia
  • Adam Smith explicou isso pelo conceito de “divisão do trabalho (Division of Labour)”

• Os primeiros marketplaces digitais

  • A internet foi a primeira inovação tecnológica que tornou os marketplaces digitais possíveis
  • A internet ofereceu a capacidade de conectar informações e agregá-las
  • Conceito central: a inovação nos negócios reflete a tecnologia que a tornou possível
  • Em 1995, Pierre Omidyar lançou o AuctionWeb, precursor do eBay
    • O eBay cresceu como um marketplace voltado a transações honestas e transparentes
    • Em apenas dois anos, vendeu US$ 500 milhões só em Beanie Babies
    • Depois passou a vender carros, jatos e iates, e adquiriu PayPal, Skype e StubHub
  • Em 2000, a Amazon lançou o 3rd party Marketplace
  • Na mesma época, também surgiram OTAs (agências de viagem online) como Expedia (1996) e Priceline (1997)
    • Conectavam voos e hotéis vazios à demanda vinda da internet
    • Criavam valor econômico ao conectar oferta ociosa à demanda
    • Foram descritas como “fazer dinheiro do nada (money out of nowhere)”
  • A internet, por não ter restrições físicas, ofereceu uma estrutura propícia para mercados de “o vencedor leva tudo”

• A segunda onda de marketplaces digitais: cloud e mobile

  • O surgimento de Cloud e Mobile desencadeou a segunda onda de inovação
  • Como os marketplaces tendem a ser “o vencedor leva tudo”, o timing é importante
    • Vence a empresa que gira primeiro o flywheel de oferta e demanda
  • Principais eventos tecnológicos:
    1. 2005: lançamento da Google Maps API
    2. 2006: Amazon lança a AWS
    3. 2007: Apple apresenta o iPhone e abre o ecossistema de apps
  • Essa combinação tecnológica marcou o momento em que se tornou possível desenvolver novos apps, distribuí-los e expandir suas funcionalidades
  • 2008: fundação da Airbnb (na época, Airbedandbreakfast)
    • O anúncio da AWS por Jeff Bezos teve grande impacto sobre os fundadores
    • Ao conectar oferta de moradias não utilizadas, criou um mercado de transações baseado em confiança
    • Transformou um mercado de aluguel de curta duração antes arriscado e pequeno em um mercado amplo baseado em confiança
  • 2009: fundação da Uber → fornecimento imediato de transporte
    • Expandiu-se em escala superior à do mercado tradicional de táxis
  • 2013: fundação da DoorDash → popularizou o mercado de entrega de comida
    • Fatores de sucesso da DoorDash: popularização dos smartphones
      1. Consumidores em geral passaram a se acostumar com pedidos online
      2. Entregadores puderam participar facilmente da rede usando seus próprios dispositivos
      3. Criou-se um ambiente em que restaurantes podiam receber pedidos online

• Resumo da fórmula de sucesso dos marketplaces

  • 1. Quanto maior o mercado, mais o trabalho se especializa e maior a produtividade → quanto maior o mercado, melhor
  • 2. No ambiente digital, como não há restrições, estruturas de “o vencedor leva tudo” se formam naturalmente
  • 3. A empresa que gira mais rápido o flywheel de oferta e demanda domina o mercado → o aporte de capital é o ponto decisivo
  • Airbnb: captou mais de US$ 6 bilhões enquanto ainda era privada
  • Uber: cerca de US$ 20 bilhões
  • Lyft: cerca de US$ 5 bilhões
  • DoorDash: cerca de US$ 3 bilhões
    → No fim, quem garante mais fôlego financeiro para aguentar por mais tempo acaba definindo quem ocupa o lugar de dominador do mercado

2. A estrutura econômica dos marketplaces

• Princípio básico dos marketplaces

  • O conceito é simples: conectar demandantes e ofertantes dispersos e ficar com uma parte do valor transacionado como comissão
  • Crítica comum: marketplaces seriam negócios de produtos sem diferenciação, centrados em commodity, e a competição por custos seria o único fator de diferenciação
  • → Por isso, estas perguntas se tornam importantes:
    • 1. Por que marketplaces são um modelo de negócio atraente?
    • 2. Quais elementos tornam um marketplace específico mais atraente?
    • 3. Ao aplicar um marketplace ao problema certo, como ele pode escalar?

• Por que marketplaces são um negócio atraente?

  • A explicação do investidor Nick Sleep é central:
    • Os melhores negócios têm três elementos:
      • Enorme tamanho de mercado (offering size)
      • Altas barreiras de entrada (offering longevity)
      • Baixo gasto de capital (offering free cash flow)
  • Muita gente pensaria na Amazon, mas a empresa usada por Nick Sleep como exemplo foi o eBay
    • Um marketplace baseado em leilão naturalmente se concentra em uma única plataforma
    • Os clientes arcam com os ativos necessários para transacionar (PC, internet etc.)
    • Expandir o negócio quase não exige ativos adicionais → o custo de crescimento é muito baixo

• Fatores que criam o fosso econômico (moat) dos marketplaces

  • Receita = volume total de transações × take rate
    • O take rate é a proporção que a plataforma captura em cada transação
    • A estrutura de receita é definida pela competitividade, e os fatores abaixo influenciam isso:

  • Concentração de ofertantes e demandantes

    • Quanto mais dispersos estiverem ofertantes e demandantes, menor será o poder de barganha de cada participante individual
    • A plataforma pode oferecer receita incremental real aos ofertantes
    • Quanto mais fragmentado o mercado, maior o valor de um marketplace

  • Relação entre valor da transação e comissão

    • Quanto maior o valor da transação, menor tende a ser o percentual de comissão
      • Ex.: transações imobiliárias não usam pagamento com cartão de crédito porque o custo da comissão seria muito alto

  • Existência de substitutos

    • Quanto menos concorrentes houver, maior o poder de precificação (capacidade de definir comissão)
      • Concorrentes incluem não apenas marketplaces alternativos, mas também formas de operar sem usar marketplace algum

  • Valor criado por serviços adicionais

    • A Airbnb expandiu o mercado e se diferenciou por meio do elemento confiança (trust)
      • Depois disso, ficou mais difícil para concorrentes entrarem no mercado
    • Outros serviços adicionais: pagamentos, certificação de qualidade, seguro, prevenção a fraudes etc.
      • Esses serviços são difíceis de copiar e aumentam o switching cost

• Como um marketplace pode escalar?

  • A competitividade de um marketplace vem da escala (Scale)
  • A chave da expansão é resolver o problema do “ovo ou a galinha”
    • É preciso haver demanda para atrair oferta, e oferta para atrair demanda

  • Etapas gerais da estratégia de expansão

    • 1. Começar o marketplace de forma limitada, focando em um grupo específico de usuários
      • Ex.: a Uber começou em São Francisco
    • 2. Depois, expandir gradualmente oferta e demanda ao mesmo tempo
    • 3. Não existe nenhuma estratégia secreta especial
      • É preciso execução consistente por anos, e captar o máximo de capital possível é, na prática, o único “cheat code”

3. A estrutura econômica de marketplaces em estágio mais maduro

• Captura de receita após dominar o mercado

  • Até aqui, foram analisados a estrutura econômica, a adequação do modelo e a estratégia de expansão dos marketplaces
  • A premissa central: a razão para captar enormes volumes de capital era, no fim, a crença de que seria possível monetizar depois de dominar o mercado
  • Uber e Lyft mostram esse modelo como casos representativos de marketplaces em estágio mais maduro

• Crescimento composto dos efeitos de rede

  • Quanto mais usuários uma plataforma tem, maior a qualidade do serviço e mais rápida a conexão entre oferta e demanda → surge um efeito de rede composto
  • Esse efeito se fortalece à medida que a escala da plataforma aumenta

• Comparação de take rate: Uber vs Lyft

  • O take rate da Lyft, no trimestre mais recente, foi de 37%
  • O take rate de mobilidade da Uber foi de 30,3% (fica ainda menor se incluir Uber Eats)
  • Ainda assim, a Uber tem um valor de mercado maior

• Participação de mercado e poder de precificação

  • Quanto maior a participação de mercado, maior também o poder de precificação
  • Isso acaba levando a margens e rentabilidade mais altas

• A estrutura econômica refletida no valor da empresa

  • Quanto maior a escala e a participação, maior o valor da empresa
  • Plataformas que dominam o mercado conquistam valuations elevados

• Conclusão importante

  • Mas nem todo marketplace segue esse caminho
  • Na prática, são muito poucos os marketplaces que realizaram esse padrão de sucesso
    → Isso leva naturalmente à próxima pergunta: então, que futuro espera os marketplaces daqui para frente?

4. Qual será o futuro dos agregadores?

• Reorganizando o objetivo do texto

  • Este texto apresentou até aqui uma visão geral básica da estrutura e do modelo econômico dos marketplaces
  • A proposta é oferecer uma moldura de pensamento para refletir sobre o futuro
  • Como cada marketplace tem demanda e oferta próprias, não existe resposta única; cada caso exige sua própria interpretação

• Três cenários possíveis para o futuro dos marketplaces

  • 1. Crescimento contínuo e aumento de receita
  • 2. Enfraquecimento da rentabilidade por comoditização
  • 3. Perda de espaço na competição com sistemas fechados

• Cenário 1: crescimento por inércia e composição dos lucros

  • Marketplaces orientados por rede continuam melhorando a rentabilidade com base no moat já existente
  • Depois que o mercado se satura, seguem crescendo junto com a taxa de crescimento do próprio mercado
  • Ex.: Airbnb tem uma marca forte que dificulta a entrada de concorrentes
    Amazon tem uma rede de distribuição tão poderosa que é muito difícil alcançá-la
  • Esses marketplaces têm economias de escala e poder de precificação, e sua rentabilidade continua melhorando

• Cenário 2: marketplaces comoditizados

  • Crítica principal: plataformas que apenas agregam demanda, sem oferta diferenciada, têm dificuldade para defender sua receita
  • Ter oferta única como a Airbnb é algo muito difícil
  • Mas Booking e Expedia são casos de sucesso mesmo sem oferta exclusiva
    • Gastam, respectivamente, 31% e 50% da receita em publicidade no Google
    • Ainda assim, seguem registrando alta lucratividade
  • Conclusão: mesmo com comoditização, ainda é possível preservar a rentabilidade com marketing e estratégia de marca

• Cenário 3: competição com sistemas fechados

  • O cenário mais interessante: um mundo em que a própria oferta é automatizada

  • Um sistema fechado (Closed-Loop) é um modelo em que a empresa fornece a oferta diretamente

    • Ex.: Waymo opera seus próprios veículos e atende os usuários diretamente

  • Em mercados homogêneos, o que o cliente mais valoriza é preço baixo e experiência consistente

    • O fato de a experiência da Waymo ser muito superior ajuda a explicar por que conquistar 25% de participação em São Francisco não foi por acaso

  • Mas a Uber não acabou

    • Vantagem do marketplace: escalar rapidamente
    • Vantagem do sistema fechado: controle da experiência do usuário

    → Os dois modelos entram em conflito por natureza, mas um não substitui completamente o outro

  • Limite do desenho da oferta: demanda máxima vs demanda média

    • A Waymo não pode dimensionar sua frota com base no pico de demanda (assim como os táxis também não podem)
    • Exemplo de Nova York: há 13 mil táxis e 100 mil veículos de rideshare

  • Modelo ideal: estrutura híbrida

    • A oferta principal fica a cargo de um sistema fechado, enquanto as variações da demanda são absorvidas por um marketplace flexível
    • Ex.: a colaboração entre Uber e Waymo em Austin e Atlanta
      → Para o usuário, isso pode oferecer ao mesmo tempo experiência de alta qualidade e escalabilidade

• Pergunta que permanece: a quem pertence o valor econômico?

  • Nesse mundo híbrido, quem ficará com a maior parte do valor?
  • Quem vai controlar a camada mais defensável da stack?
  • Como a receita vai fluir dentro dessa estrutura?
  • Isso se parece com o debate Google vs ChatGPT
    • Não dá para afirmar com certeza qual dos dois modelos vai vencer,
    • mas uma coisa é clara: o modelo de negócios do Google atual não vai ficar melhor

Pergunta final: quem controla a atenção do usuário?

• Mudança na propriedade da relação com o cliente

  • Em 2015, Ben Thompson explicou no texto Airbnb and the Internet Revolution que a Airbnb e a economia compartilhada comoditizaram a confiança
    • Com isso, argumentou que se tornou possível um novo modelo de negócios baseado em agregação de recursos + gestão do relacionamento com o cliente
  • Mas o que acontece com esse modelo se a empresa deixar de administrar diretamente a relação com o cliente?

• Exemplo: quando o ChatGPT faz a reserva do hotel

  • Se um usuário pede ao ChatGPT para reservar um hotel:
    • O ChatGPT pode concluir a reserva automaticamente por meio de uma API de integração nativa com Expedia ou Booking.com
    • As preferências de hospedagem do usuário passam a se acumular dentro do ChatGPT
    • Aos poucos, o usuário deixa de visitar OTAs (Online Travel Agency) diretamente com tanta frequência
      → Essa mudança tem impacto claramente negativo sobre o modelo de negócios tradicional das OTAs

• O desafio fundamental ao modelo de OTA

  • As OTAs geraram receita até aqui ao gerenciar diretamente a experiência e a relação com o cliente
  • Mas, se uma interface baseada em IA passar a intermediar o cliente,
    • o esforço investido em marca, UX e marketing afunda para baixo da superfície
    • e a plataforma corre o risco de virar apenas uma 'fornecedora de funcionalidade'

• A origem real dessa ideia

  • Isso não é mera imaginação, mas algo baseado em casos reais
    • A conversa entre DoorDash e OpenAI trata esse problema como uma questão concreta

• O importante efeito de segunda ordem provocado pela IA

  • Onde, por quem e como a atenção do usuário é gerenciada é o principal ponto de competição dos marketplaces do futuro
  • A IA pode tomar das plataformas o ponto de contato com o cliente

  “Uma resposta mediana para uma boa pergunta é mais importante do que uma resposta excelente para uma pergunta mediana.”

  • Ainda não há uma resposta clara para esse problema
  • Mas, na era da IA, a mudança na posse do relacionamento com o cliente pode ser um dos fatores de maior impacto sobre os marketplaces