O assassino silencioso das startups

• “A maioria dos membros do conselho não consegue compensar as próprias limitações”, e “ser um bom membro de conselho (Board) é muito difícil”
• Quando você se observa com honestidade, percebe que exercer bem o papel no conselho não é nada simples
• A maioria das pessoas tende a achar que é adequada para um conselho, mas na prática há muitos equívocos sobre papel, responsabilidade, autoridade e a relação com o fundador
• Caso do próprio autor: ele é excelente em compreender rapidamente uma situação e propor soluções, mas tinha limites para se tornar um ótimo membro de board
• O capital, a experiência e as perguntas de investidores às vezes agregam valor, mas com frequência também viram obstáculos
• Se não houver entendimento claro da diferença fundamental entre investimento e governança, a empresa acaba sofrendo

Investidores: seu trabalho não é gerenciar, e sim apoiar

• Como investidor, você investe em uma startup porque confia no fundador
• Você aporta capital porque acredita que o fundador pode aprender, executar e fazer ajustes ao longo do caminho
• O investimento é uma aposta na capacidade de execução do fundador, não uma desculpa para microgerenciamento ou para aliviar sua própria ansiedade

Seu papel

• Stay informed
  • Isso significa acompanhar atentamente as atualizações regulares, fazer as perguntas necessárias e, quando preciso, levantar pontos de forma construtiva
  • É uma abordagem baseada em curiosidade e colaboração, não em controle ou ansiedade
• Be available
  • Você deve estar pronto para responder sempre que o fundador entrar em contato
  • Seu papel é ser alguém que apoia e ajuda quando solicitado, não agir movido por ego
• Know your limits
  • Administrar a empresa é responsabilidade do fundador
  • A decisão final cabe ao fundador
• Os melhores investidores entendem isso de forma instintiva
• Os piores confundem “investimento = poder de decisão” e atrapalham a operação da empresa com interferência excessiva

Exemplo: depois do investimento, o investidor insiste de forma irrealista para contratar um CFO famoso ou um VP vindo de FAANG

• À primeira vista isso parece ótimo, mas na prática muitas vezes não se encaixa no estágio da empresa, fracassa, ou faz o fundador desperdiçar tempo e recursos apenas para apaziguar o investidor

Governança: a mão invisível que pode salvar ou destruir uma startup

• Governança é um conceito totalmente diferente de investimento
• Se você virou membro do conselho, seu papel não é tocar a operação da empresa em si, mas criar um “ambiente em que a operação possa funcionar bem”
• Isso significa:
  • Setting up the right structure
    • Definir uma estrutura na qual a composição do conselho seja adequada, a frequência das reuniões faça sentido e os conflitos tenham formas claras de resolução
  • Creating an environment for hard conversations
    • Criar um ambiente que permita conversas francas, sem cálculo político nem maquiagem
  • Holding people accountable
    • O fundador é responsável por executar, o conselho por apoiar, e quando surgem problemas há responsabilidade de intervir de forma rápida e eficaz
• A governança ideal é eficiente, clara e barata de manter a ponto de até parecer entediante
• A pior governança é caótica
  • É o caso de conselhos montados apenas em torno de quem colocou mais dinheiro, ou com membros demais, atrasando decisões

Exemplo: uma startup cujo conselho ficou dividido porque quatro investidores perseguiam objetivos diferentes

• O fundador não conseguia focar na operação real do negócio porque precisava arbitrar a disputa política entre os investidores
• No fim, o problema foi resolvido reduzindo o conselho para três pessoas, definindo regras claras de decisão e reorganizando as reuniões com foco em ação

Governança de conselho? Esqueça isso até a empresa ficar grande o suficiente

• Para startups em estágio inicial (Seed~Series A), introduzir uma governança formal em excesso não é algo prático
• Num momento em que é preciso avançar rápido com uma equipe pequena, estruturas complexas de conselho com comitês e votações não combinam com a realidade
• Como é uma fase que exige decisões rápidas e comunicação flexível, importa mais um ambiente em que os membros-chave conversem de perto do que uma governança formal

A partir de quando uma governança formal começa a fazer sentido?

• Quando a empresa já tem receita real, uma equipe executiva está formada e o negócio está estável o suficiente para não depender apenas da paixão do fundador
• Quando aumentam as decisões que afetam dezenas ou centenas de pessoas
• Quando a empresa se torna mais complexa e surge a necessidade de estruturar responsabilidades de forma sistemática

E antes disso? Governança está mais próxima de conversa do que de processo

• Muitos investidores não são adequados para ser membros do conselho
• Ter investido uma grande quantia não significa automaticamente que essa pessoa deva ter poder de governança
• Investidores muitas vezes não conseguem administrar por conta própria conflitos internos como:
  1. O que é melhor para a empresa?
  2. O que é melhor para o retorno financeiro?
  3. O que é melhor para o ego?
• Quando a situação fica difícil, a maioria acaba priorizando o próprio interesse ou agindo com base no medo
• O fundador precisa minimizar o risco de deixar pessoas com esse tipo de conflito de interesse influenciar decisões centrais da empresa

Exemplo

• Induzir um exit propondo uma aquisição para realizar o investimento, mesmo quando a empresa poderia crescer muito mais
• Pressionar por uma rodada com valuation artificialmente alto para inflar o valor do portfólio
• Exigir contratações excessivas ou mudanças organizacionais por não confiar no fundador

• O pior de tudo é que muitos fundadores acham que não têm opção e simplesmente deixam isso acontecer
  • O poder de escolher membros do conselho é do fundador, não deve ser definido automaticamente pelo maior investidor
• Algo que muitos fundadores esquecem: no fim, é você quem decide quem estará no conselho
  • Não é necessário colocar automaticamente no conselho quem investiu mais, quem fala mais alto ou quem tem o currículo mais chamativo
• Ao captar recursos, você não está escolhendo apenas capital, mas também escolhendo quem terá poder dentro da empresa
• Bons fundadores definem expectativas claras desde o primeiro dia
  • “Dinheiro não compra cadeira no conselho; valor é que conquista esse lugar”
  • “Não precisamos de um conselho cheio de pessoas preocupadas apenas em proteger a própria participação”
  • “Esta empresa é minha; eu decido quem ajuda a administrá-la”
• VCs costumam tratar uma cadeira no conselho como uma ‘contrapartida natural’ do valor investido, mas os melhores fundadores negociam esse ponto com firmeza

A governança pode impulsionar você ou afundar você

• Boa governança funciona como um grande árbitro: quase não aparece, mas ajuda a manter o jogo justo
• Governança ruim se torna um obstáculo fatal que abala a empresa inteira
• O fundador deve desenhar o conselho para que ele seja uma força de impulso, não um fardo
  • É preciso mantê-lo enxuto, escolher apenas pessoas que tragam valor real e não se deixar arrastar por investidores incapazes de resolver seus próprios conflitos
• Em essência, investidores investem, fundadores executam
  • No momento em que um invade o papel do outro, a empresa perde velocidade e impulso
• A governança deve funcionar como uma ponte para a operação da empresa, não como um gargalo

“Suppress the noise” — eliminar ruídos desnecessários (interferência) e confusão é o objetivo final

[genuce]

Foi isso que senti ao olhar para o conselho, e li o texto fazendo esse paralelo. Entendi que, quando criei a empresa no começo, o que eu estava fazendo até agora era uma governança em nível de conversa! Vou tentar estruturar isso bem.

Tenho uma dúvida que queria perguntar: no conselho, há uma pessoa que oferece opiniões objetivas, apoio e incentivo, além de ajuda com networking. Mas fico pensando se, ao receber investimento inicial e essa pessoa entrar como um C-level central da empresa, não surgiria um conflito de interesses e isso acabaria comprometendo o valor. Existe alguma boa forma de resolver isso?

[jhj0517]

Li com bastante interesse.

[xguru]

Nas empresas coreanas, muitas vezes a composição do conselho acaba sendo apenas para cumprir tabela, e esse tipo de questão é algo que você só percebe de verdade depois de empreender e fazer a empresa crescer a ponto de precisar de governança. Ainda assim, achei que valia compartilhar porque é um tipo de leitura que faz bem fazer antes.

> Mesmo quando a empresa poderia crescer mais, agir de forma a induzir um exit propondo um preço de aquisição para recuperar o investimento

Quando você passa por algo assim uma vez, a confiança nos investidores despenca.