A Lei de Parkinson: usando uma lei que é real
(theengineeringmanager.substack.com)- O trabalho se expande para preencher o tempo disponível, por isso projetos sem prazo tendem a durar mais do que o necessário e ficam vulneráveis a adição de funcionalidades e aumento de escopo
- Prazos desafiadores, mas não impossíveis, fazem a equipe reconsiderar o equilíbrio entre escopo, recursos e tempo, levando a escolhas mais claras
- O prazo não é um mecanismo para reduzir qualidade; em um ambiente saudável, ele pode funcionar como uma limitação de tempo que estimula inovação e criatividade
- Tanto em pedidos quanto em projetos de software, quando o momento de conclusão é proposto com clareza e deixado aberto à negociação, melhoram a taxa de resposta, a velocidade de execução e o tempo e ritmo da organização
- À medida que a organização cresce, a força que faz o trabalho aumentar também se intensifica, então ritmos de reporte como planejamento, execução e compartilhamento semanais se tornam mecanismos práticos que ajudam a entregar mais rápido
Sem prazo, o trabalho aumenta
- Parkinson's Law é a ideia de que “o trabalho se expande para preencher o tempo disponível para sua conclusão”
- Projetos sem prazo podem levar muito mais tempo do que realmente precisam
- Sem nem mesmo um prazo definido internamente, o senso de urgência desaparece
- Fica mais fácil surgir adição de funcionalidades e aumento de escopo
- O ponto principal não é simplesmente forçar tudo para caber em menos tempo, mas lidar conscientemente com as restrições do projeto
O papel do prazo pela ótica do Iron Triangle
- O Iron Triangle ajuda a enxergar em conjunto as três restrições de um projeto
- Escopo (scope): o trabalho que precisa ser concluído
- Recursos (resources): pessoas e ferramentas disponíveis para o trabalho
- Tempo (time): o período dado para terminar o trabalho
- Se um elemento muda, os outros também são afetados
- Para fazer mais coisas, é preciso mais gente ou mais tempo
- Dá para escolher dois entre “bom, rápido e barato”, mas não dá para ter os três ao mesmo tempo
- Quando a restrição de tempo é frouxa, o escopo de um projeto de equipe tende a crescer para preencher o tempo restante
A diferença entre prazos bons e ruins
- Uma crítica comum aos prazos é que “prazos falsos” geram resultados ruins
- Mas o problema está mais na aplicação incorreta do que no método do prazo em si
- Em um ambiente saudável, definir timeboxes desafiadores pode gerar inovação e criatividade
- Já em um ambiente tóxico, impor timeboxes impossíveis produz resultados negativos previsíveis
- Bons prazos criam responsabilidade externa e ajudam a decidir com clareza o que entra e o que fica de fora
Prazos também funcionam na comunicação
- Ao pedir algo a alguém, é melhor primeiro sugerir com clareza uma data recomendada para conclusão
- A proposta deve ser clara, mas aberta à negociação
- Há diferença entre enviar uma pesquisa como “pode responder quando quiser” e dizer “preciso disso até amanhã”
- Com prazo, é possível obter respostas mais rápidas e uma taxa de resposta maior
- Em uma grande empresa, essa diferença se acumula muito mais quando se repete ao longo de um ano
Aumentando a capacidade de execução com ritmo semanal
- Uma liderança eficaz exige tempo e ritmo claros
- Quando o prazo está na fronteira do que parece confortável, ele pode gerar progresso real
- Por exemplo, se um protótipo parece levar um mês, é possível desafiar a equipe a mostrar o que consegue entregar até este fim de semana
- As pessoas tendem a subestimar o que conseguem fazer em uma semana
- É possível incorporar um ritmo semanal de reporte em várias equipes, projetos e tarefas
- A equipe planeja e executa semanalmente
- O progresso é compartilhado em um lugar visível para todos
- Surge o hábito de organizar e compartilhar o avanço na tarde de sexta-feira
- Prazos se tornam uma ferramenta poderosa quando usados junto com elegância, boas intenções e entendimento sobre como as pessoas se movem e trabalham bem
- Quanto maior a organização, mais ela precisa lutar contra a Lei de Parkinson; quando consegue, é possível entregar rapidamente até mesmo em organizações com dezenas de milhares de pessoas
1 comentários
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Algumas semanas depois de eu começar em um emprego novo, meu chefe disse: “Nós temos uma velocidade de trabalho, e você também precisa acompanhar essa velocidade... se a liderança achar que podemos entregar muito mais rápido, sempre vai esperar isso”
Quando eu estava prestes a sair daquele emprego, eu terminava o trabalho da semana antes do almoço de segunda-feira e passava o resto do tempo em projetos exploratórios para não perder a prática. Então vi a lei de Parkinson funcionando em uma forma completamente patológica
Só que lançar rápido a coisa errada é simplesmente lançar a coisa errada, e é um resultado que surge naturalmente quando se tenta espremer demais. Costumo dizer algo como: “Ao tentar resolver um problema de 5 milhões de dólares com 1 milhão, você acaba forçando escolhas ruins que não resolvem o problema real e, no fim, gasta 10 milhões para voltar com o trem e refazer os trilhos”. Em muitos casos, os “atalhos” escolhidos pela equipe viram um caminho mais longo, porque não atendem a todos os requisitos ou porque, na pressa, falta planejamento e o programa acaba se arrastando mais
O ponto central é que as pessoas não enxergam bem o valor de reinvestir tempo e recursos em melhorias. Estar ocioso não é fracasso; é uma forma de se preparar para quando vier um período de maior intensidade. Às vezes, ter mais tempo para tarefas pequenas também é um sinal de saúde
Hoje em dia há uma obsessão excessiva com a ideia de otimização, mas parece que estamos ignorando cada vez mais os problemas sérios que surgem quando o tempo está sempre preenchido com alguma coisa
Do ponto de vista deles, se de qualquer forma serão obrigados a passar longas horas em projetos complexos, é melhor fazer isso ao menos em algum lugar que pague muito. No fim, quem fica são pessoas que trabalham duro, mas têm menos habilidade. Uma empresa saudável precisa ter uma mistura de pessoas dispostas a fazer trabalhos difíceis porém simples, e pessoas que salvam projetos que são um verdadeiro incêndio no lixão e depois tomam cinco cafés
Scotty: “Quanto tempo isso leva de verdade?”
Geordi La Forge: “Uma hora!”
Scotty: “Você não disse a ele o tempo real, disse?”
Geordi La Forge: “Claro que disse”
Scotty: “Meu rapaz, você ainda tem muito a aprender se quiser que as pessoas o vejam como um fazedor de milagres”
É estranho tomar isso como conselho. Se você tenta resolver um problema de 50 dólares com 5.000 dólares, vai queimar cerca de 5.000 dólares, e o próximo projeto custará 7.000 dólares
Trabalhando em um grande provedor de nuvem, vi isso em primeira mão
No começo, eu ficava muito incomodado com o fato de tudo demorar tanto. Antes eu estava em uma startup com pressão de tempo e de caixa, tudo tinha que ser feito agora, e havia incentivo para concluir
Aquele provedor de nuvem era o oposto completo. Tudo era lento. O que dava para fazer em um dia levava uma semana; o que dava para fazer em uma semana levava um mês. No início, eu racionalizava dizendo que havia mais processos de revisão e mais checagens de detalhes
Olhando para trás, era o resultado da lei de Parkinson funcionando como um dominó. A empresa tinha dinheiro suficiente para pagar todo mundo para sempre, então as restrições financeiras desapareceram. As restrições de tempo também podiam ser contornadas com explicações à vontade. Assim, o trabalho simplesmente acabava ficando pronto algum dia. Quando havia dependência de outra equipe, ela também tratava a responsabilidade externa algum dia, e isso deixava meu trabalho mais lento
Organizações maiores reagem estendendo cronogramas. Diretores ou VPs não conseguem fazer a implementação de fato, então não têm muito mais o que fazer, e os cronogramas estendidos acabam sendo preenchidos novamente com mais desperdício
Pessoas persistentes e criativas muitas vezes vencem grandes empresas simplesmente insistindo. Um exemplo recente é o Cursor AI. A Microsoft estava em posição perfeita para criar o Cursor. Tinha o maior conhecimento de AI por meio de suas próprias equipes e da OpenAI, tinha datacenters enormes para computação de AI e também tinha o editor de código mais usado, o Visual Studio Code. Mesmo assim, o Cursor entrou e fez um produto melhor
Jeff Bezos disse: “Sua margem é a minha oportunidade”. Dá para dizer a mesma coisa sobre burocracia. Onde houver burocracia, pense: “Sua burocracia é a minha oportunidade”
Por exemplo, quando faço algo com um amigo próximo, sempre vou além do esperado; mas por uma empresa gigante não sinto nenhum interesse
A eficiência fascinante do capitalismo inicial vinha de estruturas descentralizadas e de pequena escala. Não dá para governar um país de cima para baixo; o mais eficiente é deixar as pessoas na base fazerem seu trabalho
Mas agora algumas empresas ficaram maiores do que a maioria dos países, e voltamos ao ponto de partida. Só que sem transparência e sem regulação democrática
Precisamos de uma forma melhor de lidar com sistemas grandes e com complexidade
Mas cheguei a uma conclusão diferente sobre o “porquê”. Escritórios de advocacia são, por natureza, avessos a risco. Por isso leva tempo checar os detalhes, e isso é mais importante do que tempo ou custo
Vejo pela perspectiva das três restrições do gerenciamento de projetos: qualidade, tempo e custo. Escritórios de advocacia, e talvez aquele provedor de nuvem também, priorizavam a qualidade. Nesse caso, uma das duas coisas, tempo ou custo, sofre
Alta qualidade + rapidez = caro. Alta qualidade + baixo custo = demora
Cada pessoa se motiva por coisas diferentes. Algumas pela pressão, outras por recompensas, outras pela resolução de problemas.
O problema é que, se você aplica indiscriminadamente uma estratégia que motiva algumas pessoas, quem se move por outros tipos de motivação corre o risco de ficar menos motivado, ou até desanimado.
No meu caso, a motivação é resolver problemas, e isso está fortemente ligado à ideia de lançar uma solução que funcione. Prazos artificiais, eventos de reconhecimento só para inglês ver e recompensas financeiras que, dentro do pacote de remuneração, são basicamente erro de arredondamento acabam me desmotivando. Todo mundo é diferente.
Mas também concordo com a premissa do texto de que um prazo pode me empurrar para a frente. Pessoalmente, gosto quando o prazo é definido de acordo com o valor do projeto. Esse valor pode ser o orçamento ou alguma outra restrição externa.
Gosto dessa ideia em teoria. Empiricamente, também parece uma boa observação. Mas discordo da solução.
Pode depender de como você modela a mente das pessoas ao seu redor, mas vejo um padrão nesses textos em que a solução é apresentada como universal. Pela minha experiência, prazos, especialmente os autoimpostos, são muito eficazes para algumas pessoas, digamos uns 40%, mas não são uma panaceia.
Seria bom haver uma teoria mais geral que explicasse a lei de Parkinson e propusesse várias soluções que funcionem para diferentes tipos de pessoa.
“Eu adoro prazos. Adoro o som de whoosh que eles fazem ao passar.” - Douglas Adams
Para mim, haver ou não um prazo não faz muita diferença. Meu cérebro simplesmente não percebe o tempo como importante dessa maneira.
Claro que existem estratégias para gerenciar isso, e a medicação ajuda em certa medida. Mas, se eu definir um prazo para mim mesmo, não há chance de eu cumpri-lo.
Não sei como se ascende à classe dominante que define prazos, mas certamente não é por trabalho consciencioso, atenção cuidadosa e resultados comprováveis.
Não estou totalmente convencido. O maior problema é que, se ensinarem aos gestores que “a lei de Parkinson é real”, eles vão tender a impor prazos irracionais, e todo mundo sai prejudicado.
Claro que “não nos importamos muito, então pode lançar daqui a 10 anos” é o extremo oposto.
Não é nem um pouco verdade que desenvolvedores, por padrão, não se importam em ver seu trabalho lançado. Se eles não se importam, eu diria que isso é um problema da empresa, não falta de prazo. Se você impõe prazos extremos e os desenvolvedores continuam não se importando, eles só vão produzir lixo para cumprir o prazo.
Gestão não é enganar subordinados para que trabalhem mais. É fazer com que os funcionários realmente se importem. Os desenvolvedores que conheço, incluindo eu, ficam mais felizes entregando um bom produto aos clientes do que não lançando nada ou lançando lixo.
Mas, se eu for colocado numa situação em que deixo de me importar e a dinâmica se tornar adversarial, vou manipular o gestor para me proteger. Vou otimizar minha saúde mental, e isso inclui manter o emprego e evitar burnout. Tenho certeza de que gestores não vão gostar dessa ideia, mas, se eu fosse acrescentá-la ao texto original, seria: “manipulação de gestores também é real; use-a se necessário”.
Acho que este texto erra o ponto principal sobre prazos.
O principal problema dos prazos não é que eles “são mal aplicados”, mas que normalmente refletem as prioridades de outra pessoa, e elas não batem com as minhas.
Se um prazo coincidisse perfeitamente com a forma mais eficiente de ordenar minhas prioridades, ele funcionaria, mas nesse caso nem seria necessário. Não estou falando de preguiça; ao discutir a lei de Parkinson e ineficiência, parto desde o início da boa-fé. No momento em que você introduz um prazo, está alterando a distribuição do meu trabalho e, embora possa reduzir a quantidade de trabalho em uma tarefa específica, no conjunto aumenta a entropia de Shannon da distribuição do trabalho.
Por exemplo, digamos que convidados cheguem em 1 hora. A limpeza leva 45 minutos, e cozinhar exige 15 minutos de preparo mais 45 minutos de forno. Do meu jeito, preparo a comida primeiro e faço a limpeza enquanto ela assa. Assim, cumpro o prazo.
O problema surge quando minha esposa exige que eu limpe a casa primeiro. Parabéns: os convidados vão esperar 45 minutos pela comida.
A maioria dos prazos impostos de fora tem o mesmo efeito. Eles fazem a “limpeza” terminar muito mais rápido, mas ignoram completamente as consequências. Normalmente porque a outra pessoa não se importa com as demais tarefas. Só passa a se importar quando eu perco o próximo prazo definido por ela por estar lidando com as consequências anteriores.
Paradoxalmente, por causa disso, as pessoas definem prazos cada vez mais apertados para fazer os outros trabalharem mais “rápido”. É claro que isso aumenta as consequências e, no fim, trava tudo.
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
É uma perspectiva oposta a esta interpretação da lei de Parkinson, e acho que a interpretação atual simplifica demais em relação à intenção da citação original.
Por definição, a maioria das pessoas não consegue descobrir as verdadeiras prioridades de todos os demais à mesa, mesmo depois de ajustar todas as variáveis de confusão, como a ordem temporal correta.
Ainda menos em uma reunião de 30 minutos uma vez por semana. Afinal, todos têm inteligência mais ou menos parecida.
Por exemplo, é muito incomum que, em um comitê de 10 pessoas, o presidente seja literalmente um gênio e os outros 9 sejam integrantes simples e facilmente previsíveis. Só numa situação assim o presidente conseguiria prever corretamente o que cada um dos outros 9 faria em relação a isso ou aquilo.
Como procrastinador, posso dizer que a proposição inversa certamente não é verdadeira. O trabalho não encolhe para caber no tempo disponível restante.
Por isso, definir prazos arbitrários, como este texto defende, é a pior ideia possível. Especialmente em trabalhos de longa duração, isso só empurra a equipe para uma marcha da morte e leva o projeto ao colapso.
Para mim, a melhor abordagem é deixar a equipe definir pequenos incrementos e depurar, junto com as pessoas, os problemas que surgem no processo de criar esses incrementos. Isso não exige prazos; exige envolvimento detalhado, foco no fluxo de trabalho e discussões frequentes sobre se a tarefa mais recente em andamento ainda tem valor.
A solução para o problema de o trabalho inflar é cortar tarefas de baixo valor. Definir prazos é apenas uma resposta preguiçosa para gestores desengajados ou imaturos.
Segundo, a abordagem de “pequenos incrementos” que você mencionou combina bastante bem com um modelo em que, toda sexta-feira, a pessoa que está trabalhando dá uma atualização de status. Afinal, para ter um resultado concreto que valha a pena relatar na sexta, é preciso decidir o que pode ser alcançado em uma semana.
O autor deixou passar algo importante. Para que esse método funcione, primeiro é preciso ter o ambiente correto.
Sem uma cultura saudável e de apoio, prazos apertados podem fazer mais mal do que bem.
Para ter sucesso, erros precisam ser vistos como oportunidades de aprendizado, não como motivo para punição; as pessoas precisam se sentir reconhecidas e valorizadas, não como engrenagens de uma máquina; e a liderança precisa compartilhar metas e decisões com transparência, criando confiança e alinhando o esforço da equipe a uma visão comum.
Igualmente importante é que, depois de uma sequência de prazos fortes, a equipe precisa de tempo para corrigir decisões apressadas tomadas sob pressão, reduzir dívida técnica e explorar novas ferramentas ou tecnologias que elevem suas capacidades e o moral.
Implementar as ideias do texto sem essa base cultural corre o risco de criar um ambiente de trabalho tóxico.
Prazos apertados no ambiente errado podem levar a estresse extremo e burnout, desacelerando o progresso ou aumentando a rotatividade. Se as pessoas não tiverem confiança nas próprias habilidades ou tiverem medo de errar, pode surgir paralisia decisória — o que eu chamo de “congelamento da equipe”. Contribuições individuais feitas às pressas podem não se integrar em um todo coeso, fragmentando a colaboração. Se a liderança impõe, de uma “torre de marfim”, prazos arbitrários desconectados da realidade, as prioridades se desalinhham e a incerteza aumenta. No pior caso, isso pode até gerar rumores de instabilidade financeira e desviar o foco da equipe. Integrantes que não se sentem reconhecidos têm dificuldade para ir além do esperado ou apresentar ideias próprias, e o potencial individual também se perde.
Além disso, se prazos viram rotina sem descanso, a equipe perde impulso e motivação. A pressão de correr em ritmo máximo o tempo todo gera retornos decrescentes, e a dívida técnica não resolvida deixa pontos de dor de longo prazo no software. Com o tempo, a equipe passa a sentir que está cavando um buraco sem chance de sair dele.
Neste fio, parece que as pessoas estão pensando em duas situações diferentes: um ambiente de alta pressão em que, o ano inteiro, os prazos são 50% mais curtos do que o realmente necessário; e uma situação em que se define uma data desejada de conclusão como desafio pessoal para evitar a paralisia por análise e fazer o trabalho avançar.
A segunda está mais próxima de um piloto de rali que define uma meta para manter o foco e continuar empurrando adiante.
De certa forma, a semana de trabalho de 5 dias é um prazo. Afinal, é preciso terminar o trabalho antes de sexta-feira.
Esse “prazo” é um mecanismo que força a entrega.
Mas sabe qual é um prazo melhor?
A semana de trabalho de 4 dias.
Pode parecer ridículo, mas encurtar artificialmente a semana de trabalho faz você trabalhar mais rápido.
É assim que a Lei de Parkinson funciona.