Como dar feedback a um líder sênior sem ser demitido
(newsletter.weskao.com)- Dar feedback a um líder com mais autoridade é uma conversa delicada que contraria a hierarquia comum; por isso, mais importante do que dizer o que está certo é usar uma abordagem que facilite a mudança de comportamento da outra pessoa
- Antes de dar feedback diretamente, é preciso primeiro revisar as ações que estão sob seu controle, como fazer perguntas de esclarecimento, assumir ownership e praticar gestão para cima
- Em vez de apontar “você deveria”, expressões como “even more”, que sugerem reforçar ainda mais algo que a pessoa já faz, reduzem a defensividade e aumentam a chance de melhoria
- Sugestões sensíveis são mais seguras quando transmitidas por meio da sua própria experiência, exemplos concretos e expressões centradas em curiosidade como “I wonder if…” e “Perhaps we could…”, em vez de prescrições diretas
- As evidências e sugestões devem ser curtas e acionáveis; explicações longas ou um tom de “well actually…” podem gerar resistência em vez de colaboração
Premissas ao dar feedback a alguém com mais autoridade
- Em geral, o feedback desce de cargos mais altos para cargos mais baixos; portanto, dar feedback a um líder sênior é uma ação que quebra o padrão
- É necessário calibrar a energia da conversa para que o líder não se sinta ameaçado e conduzi-la em uma direção positiva
- A própria tensão não é um sinal estranho, mas indica que o instinto de sobrevivência de autopreservação está em ação
O que verificar antes de dar feedback
- Antes de falar diretamente com um líder sênior, há perguntas que você precisa responder para si mesmo
- “O que está sob meu controle para melhorar esta situação?”
- “Consigo aceitar esta situação?”
- “Quanto isso me incomoda?”
- “Vale a pena dar feedback e há chance de sucesso?”
- Antes de culpar o líder, é preciso verificar se você está praticando gestão para cima o suficiente
- Se está fazendo perguntas de esclarecimento
- Se está agindo de forma proativa para conseguir o que precisa
- Se está agindo como owner
- Quando se parte da premissa de que a outra pessoa precisa mudar, é fácil permanecer em uma postura de baixa proatividade; por isso, primeiro é preciso ver se há espaço para melhorar os resultados mudando suas próprias ações
- Se o relacionamento, a confiança e a sua própria credibilidade não forem suficientes, também é possível decidir não dar feedback
- Deve-se evitar a abordagem de assumir uma superioridade moral e pressionar com força apenas porque você está certo
1. A técnica do “even more”
- O framing “even more” parte de uma premissa de boa-fé de que a outra pessoa já está fazendo determinado comportamento
- “Acho que você precisa orientar os novatos” pode soar como uma crítica binária de que o líder não deu orientação
- Por outro lado, “Acho que precisamos dar ainda mais orientação aos novatos” vira uma sugestão de que alguma orientação já foi dada e que ela deve ser reforçada
- Essa abordagem faz com que a pessoa receba a mensagem não como uma crítica “eu não fiz”, mas como um espectro de “basta aumentar um pouco mais”
- O ponto central não é apenas suavizar o tom, mas fazer um posicionamento que aumente a chance real de a outra pessoa mudar o comportamento
2. Usar a si mesmo como exemplo
- Para temas sensíveis ou que podem soar ofensivos, é mais seguro usar sua própria experiência como exemplo do que apontar diretamente para a outra pessoa
- Em vez de “You should try X”, algo como “eu também tive dificuldade com esse problema no passado, e tentar X me ajudou” soa menos agressivo
- A estrutura fica mais próxima de “eu passei por isso e esta abordagem ajudou” do que de “você está tendo dificuldade com X”
- Quanto maior a diferença de poder ou mais sensível for o conteúdo, melhor o compartilhamento de experiência pode funcionar em comparação com uma prescrição direta
3. Usar expressões diplomáticas e centradas em curiosidade
- Tanto uma postura de total submissão em nome de respeitar quem tem poder quanto uma fala direta sem nenhum framing porque você está certo são arriscadas
- O objetivo é transmitir sua perspectiva sem ameaçar o líder sênior e aumentar a chance de que a outra pessoa escute
- Algumas expressões que podem ser usadas são:
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- Essas expressões criam a sensação de que você é um membro da equipe tentando ajudar e sinalizam que está considerando os interesses do líder e da organização
- Para reduzir a defensividade, é preciso focar no que pode ser tentado daqui para frente, em vez dos erros do passado
4. Sustentar com dados e exemplos
- Em vez de lançar apenas comentários abstratos de alto nível, é preciso apresentar também exemplos concretos do que funcionou bem no passado
- Quando há evidências, o feedback soa mais persuasivo e objetivo, e aumenta a chance de o líder aceitar a sugestão
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Orientação durante um projeto
- Expressão a evitar: “Você precisa dar mais feedback durante o projeto”
- Expressão melhor: “Quando revisamos os mockups de design semanalmente com o cliente, ele gostou do resultado final. Se também fizermos check-ins no início deste projeto, podemos confirmar o alinhamento antes que a direção se afaste demais e reduzir retrabalho”
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Definição de prioridades
- Expressão a evitar: “A equipe precisa de prioridades mais claras”
- Expressão melhor: “Quando todos se concentraram na atualização do site no mês passado, a equipe avançou bastante. Acho que também ajudaria neste mês termos uma ou duas prioridades claras que todos possam tomar como foco central”
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Treinamento de novos integrantes
- Expressão a evitar: “Você precisa dedicar mais tempo ao treinamento de pessoas novas”
- Expressão melhor: “Quando dedicamos tempo ao treinamento do Steve na primeira semana, ele se adaptou rapidamente. O tempo investido no início funcionou, e aplicar uma abordagem de treinamento semelhante ao próximo contratado pode ajudar no onboarding rápido. O que você acha?”
Cuidados ao apresentar evidências
- Um bom feedback deve terminar com uma sugestão clara e acionável
- É preciso mostrar o efeito positivo de mudar a abordagem e manter um fluxo simples, lógico e positivo
- A recomendação pode primeiro ser colocada como uma afirmação para reduzir a carga cognitiva e, depois, receber uma pergunta aberta como “o que você acha?”
- Os exemplos devem ser específicos, mas concisos; evite sermões longos ou explicações excessivas
- Mesmo ao compartilhar lógica e dados, criar um clima de correção do tipo “well actually…” pode ter o efeito oposto
- É preciso apresentar as evidências de forma colaborativa para aumentar a chance de o feedback ser recebido não como defesa, mas como uma sugestão de melhoria
1 comentários
Comentários do Hacker News
Surpreendentemente, é completamente ao contrário. Este texto explica como dar feedback a um subordinado, não ao chefe.
Se o chefe não consegue processar informações sem rodeios, seja feedback ou atualização de trabalho, ele não tem condições de comandar ninguém e provavelmente vai afundar a organização sob sua responsabilidade. Se você trabalha para alguém assim, é melhor polir o currículo do que se esforçar para dar feedback.
O motivo de suavizar o feedback para subordinados é que, quanto mais embaixo alguém está na organização, mais instável é sua posição e menos experiência essa pessoa tem para distinguir feedback justo e acionável de uma ameaça à estabilidade no emprego. Já o motivo de não embrulhar feedback, nem qualquer outra informação, para chefes aparece em praticamente todos os manuais sobre comunicação eficaz dentro de organizações.
Pessoas em níveis mais baixos ficam inseguras porque podem ser demitidas a qualquer momento e por qualquer motivo; pessoas em níveis mais altos ficam inseguras porque perder prestígio pode ser fatal. Ainda mais quando alguém “abaixo” delas aponta uma falha.
A maioria das organizações não pratica “comunicação altamente eficaz”. Muitas vezes são pesadelos cheios de política e ego.
Falar de forma direta é mais fácil de fazer e mais próximo do estilo que engenheiros preferem, mas já aprendemos muito sobre como seres humanos reagem à linguagem, especialmente a críticas. Os conselhos daqui se aplicam não só ao chefe, mas a qualquer pessoa a quem você vá dar feedback.
Com o tempo, você aprende que aquilo que considerava “rodeio” na verdade era um mecanismo para transmitir o ponto principal. Uma abordagem direta nem sempre, aliás normalmente nem sequer, funciona melhor.
Reconhecer esse tipo de pessoa e simplesmente não cutucá-la é uma habilidade de vida que a maioria dos funcionários aprende em algum momento. Algumas pessoas nunca aceitam feedback; quando esse tipo de pessoa vira gestor, tudo o que dá para fazer é aproveitar o espetáculo o máximo possível.
Nessa situação, suavizar o feedback não adianta nada. Pode levar anos para conseguir uma melhoria mínima, e é melhor se concentrar em algo mais produtivo.
Isso aconteceu em grandes reuniões de feedback que deveriam ser “espaços seguros” ou em comunicações visíveis também para pessoas além do alvo da crítica. O teor da crítica estava no topo da pirâmide de PG: era sobre direção, visão e execução, não sobre a pessoa em si.
As pessoas demitidas eram de alta performance e não tinham nada como PIP. A liderança fez a dança de sempre: transferir culpa, reorganizar a estrutura e seguir em frente, o que destruiu ainda mais a confiança e o moral de quem sabia do ocorrido.
Em 13 anos de experiência, acho que dar feedback a gestores não tem valor. Se o gestor é bom, é desnecessário; se é ruim, ele não vai aprender com você.
Acabei criando uma regra simples. Se o gestor é bom, não há problema; se o gestor é ruim, minta para se proteger. Você também não precisa ter empatia por eles. Não existe algo como carma no mundo, e maus gestores sobem bem a escada enquanto tornam sua vida difícil. Não trabalhe por eles; trabalhe por você.
Os dois piores gestores que tive claramente tinham problemas de controle de raiva e algo como complexo de inferioridade, e isso não se corrige com feedback.
Bons gestores devem ser mantidos por perto pelo maior tempo possível. Especialmente se as fraquezas deles não incomodam muito, você deve tentar entender de onde elas vêm e não levar para o lado pessoal.
Os três exemplos do topo do texto — instruções pouco claras, falha em definir prioridades e treinamento insuficiente de novos contratados — são problemas moderados que também vi se repetirem em bons gestores.
Em um tom amigável, dá para lembrá-los do motivo, algo como: “se continuarmos alternando para tarefas urgentes, mas menos importantes, as atividades importantes de longo prazo cujo ritmo está incomodando vão inevitavelmente continuar lentas”. Mesmo no melhor caso, o resultado é uma redução de uns 20% do comportamento indesejado ao longo de meses; ele não desaparece nem é desaprendido.
Bons gestores protegem você de cima e fazem o trabalho ser concluído no prazo e de forma organizada. Depois disso, basta ajudar o gestor. Todo mundo tem defeitos e situações ruins; quando for realmente necessário, é melhor ajudar como um verdadeiro membro do time.
Já houve subordinados que me deram feedback e eu segui; já dei feedback a chefes e eles seguiram. Foram experiências muito positivas nos dois sentidos e boas para todos.
Você também pode construir uma relação com eles e falar com franqueza. Quando eu gerenciava pessoas, preferia muito mais honestidade do que alguém me enrolando com conversa fiada.
Tem um chefe ruim? Não precisa se preocupar. Espere 3 meses e um novo chefe chegará, e o time e os relacionamentos voltarão a ser resetados para storming. E o ciclo se repete.
O melhor feedback que já recebi veio de pares, ou seja, de outros gestores, e mesmo assim só foi possível depois de anos trabalhando juntos. Sinto tanta falta de voltar a trabalhar em uma equipe estável e duradoura que eu seria capaz até de chutar um filhote.
Foi uma das partes mais desgastantes de trabalhar em uma empresa americana, especialmente estando com visto H1B. Em resumo, era melhor não dizer nada; não valia a pena
Venho de um lugar que despreza hierarquias e se orgulha de uma cultura em que se chama o problema pelo nome, de forma direta. Há muito menos medo de levantar preocupações com qualquer pessoa, talvez porque as leis trabalhistas sejam muito melhores
Hoje em dia, ao trabalhar em qualquer empresa de tecnologia, não parece que você está trabalhando nos EUA. Se você está na organização de anúncios do Facebook, parece que está em Pequim; em outros lugares, parece que está em Mumbai
Seria bom, pelo menos uma vez, poder trabalhar com americanos ou pessoas do Ocidente e falar sobre alguma coisa sem se preocupar em ser demitido
Capitão Miller: “Eu não reclamo com você, Reiben. Sou capitão. Existe uma cadeia de comando. As reclamações sobem. Sempre sobem. Você reclama comigo, eu reclamo com meu superior, e assim por diante. Eu não reclamo com você. Nem reclamo na sua frente. Um Ranger deveria saber disso”
Soldado Reiben: “Desculpe, sir. Mas, se o senhor não fosse capitão, ou se eu fosse major, o que diria?”
Capitão Miller: “Nesse caso, eu diria o seguinte: ‘Esta é uma excelente missão, sir. Um objetivo muito digno, sir. Uma missão à qual vale a pena dedicar o meu melhor, sir. Além disso, sinto uma tristeza sincera pela mãe do soldado James Ryan, e estou disposto a entregar minha vida e a vida dos meus homens, especialmente a sua, Reiben, para aliviar a dor dela’”
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
O Resgate do Soldado Ryan
Na aviação, isso é o núcleo do Crew Resource Management (gerenciamento de recursos da tripulação), especialmente no que diz respeito a como fazer com que o piloto em função de monitoramento, que pode até ser a pessoa menos experiente, supervisione e revise de forma eficaz as ações do outro piloto
Muitos acidentes aéreos foram resultado do medo do copiloto de se manifestar
Os negócios também podem aprender com isso. O responsável não é um rei, é apenas a pessoa encarregada de tomar decisões. Não há nada de escandaloso em outra pessoa avaliar essa decisão à luz de princípios ou do bom senso e falar quando algo parece errado
É melhor do que bater numa montanha
Ou do que despencar de um penhasco: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
Lembro que, se não fizessem isso, eles corriam o risco de perder a autorização para operar no Canadá. A frase de que é melhor do que bater numa montanha está certa, e a gravação de voz daquela cabine era realmente assustadora
Gladwell recebe muitas críticas, mas também já contou histórias interessantes. E o ponto de que isso é necessário nos negócios deveria ser estendido a organizações de todos os tipos. É um problema humano, e um problema de ego dos dois lados
Não se espera que tomem decisões em uma sala vazia, sem qualquer influência. Em teoria, um bom rei é assim. Um mau rei — assim como um mau líder empresarial — não deve ser tomado como exemplo de melhores práticas
Isso me chocou especialmente quando eu trabalhava no setor marítimo. Eles fazem, na prática, a mesma coisa, só que em 2D em vez de 3D, então as lições poderiam ser aplicadas quase sem alterações
A maioria dos exemplos — falta de direcionamento suficiente, treinamento insuficiente de novos contratados, prioridades pouco claras — provavelmente não é novidade para a pessoa envolvida.
Se você dá um feedback do tipo “aja de forma diferente” sem pensar por que ela ainda não está conseguindo fazer isso, esse feedback acaba revelando mais a sua falta de experiência e de empatia do que algo sobre a outra pessoa.
Para dar um bom feedback a qualquer pessoa, é preciso entender minimamente as pressões e dificuldades que ela enfrenta. Tudo envolve trade-offs. Por exemplo, a pessoa pode estar muito ocupada e querer passar mais tempo com os novos contratados, mas não ter tempo de concentração para organizar prioridades claras, e pode ter delegado porque recebeu a orientação de dar mais oportunidades de crescimento a colegas em quem confia.
Na maioria dos casos, se você acha que algo é um problema, eles também acham. O que eles precisam não é de apontamento ou culpa, mas de ajuda para resolver as causas que estão gerando o problema.
Basta pensar na diferença entre “Quero lhe dar um feedback de que você não está passando tempo suficiente com os novos contratados” e “Sei que você quer passar mais tempo com os novos contratados. Que tal almoçar com eles nesta terça-feira, e eu entro na reunião de status no seu lugar?”.
À medida que assumi mais liderança, percebi que coisas que antes eu via como problemas típicos causados por incompetência de liderança, na prática, não eram surpresa para os líderes. Eles também sabiam que aquela escolha causaria problemas; apenas seguiram em frente porque julgaram que os problemas gerados pelas outras escolhas possíveis seriam maiores.
Claro que há situações em que esse conselho não se aplica. O líder pode realmente ser ignorante, mal-intencionado ou avaliar mal a gravidade do problema. Ainda assim, bons líderes devem começar com uma postura de respeito e aprendizado ao se deparar com problemas em outras áreas; e, se você quer aconselhar um líder, primeiro deve tentar demonstrar boa liderança por conta própria.
No fim, feedback deve servir para mudar alguma coisa. Pela minha experiência, a maioria das pessoas, inclusive eu, não é boa nem em dar nem em receber feedback. Existem formas mais eficazes de gerar mudança.
O método do texto original é útil quando você realmente precisa dar feedback. Na maioria das grandes empresas, espera-se algum tipo de feedback, como em avaliações.
Mesmo quando eu era um líder menos experiente, feedbacks sobre coisas que eu já sabia tinham valor. Eles me ajudavam a entender melhor quais problemas estavam ficando grandes demais e quais continuavam sendo apenas pequenos incômodos.
Além disso, quando eu reconhecia o ponto levantado e explicava por que ainda não tinha conseguido lidar com aquilo — além do simples fato de ser humano —, muitas vezes a pessoa que deu o feedback passava a enxergar a situação de forma mais positiva.
Você nunca terá todo o contexto, então dizer à outra pessoa para agir de modo diferente pode não ser a melhor opção nem mesmo com base nas informações que ela tem.
Outra tática de que gosto é uma variação da sugestão 3 do texto: “Há algum motivo para você ter feito, ou não ter feito, X?”
Essa formulação funciona bem porque aceita a decisão e demonstra curiosidade genuína sobre a justificativa. Muitas vezes a resposta é “Não, eu não pensei muito nisso”; às vezes existe um bom motivo que eu não tinha considerado, e acabo aprendendo.
Outra frase que costuma funcionar bem é: “Posso fazer uma sugestão?”. A resposta quase sempre é sim, mas o simples ato de perguntar antes é um sinal de respeito.
Também deve haver diferenças culturais.
O melhor feedback vem de alguém que tentou entender os motivos da outra pessoa antes de perguntar “há algum motivo?”.
Não me considero especialista em pessoas, mas pessoalmente eu diria algo como “Imagino que você tenha precisado alinhar prioridades e fazer vários trade-offs em relação a X” e veria o que a pessoa traz em resposta. Ainda mais em um ambiente informal, como tomando uma cerveja ou em um bar.
É difícil dizer não a “Posso fazer uma sugestão?”, mas, dependendo do tom, muita gente pode simplesmente ignorar o que vier depois.
Infelizmente, talvez por causa de pesquisas e questionários, a maioria das pessoas está acostumada a dar feedback apenas em forma de afirmações.
Sou holandês. Já ouvi dizer que somos um dos povos mais diretos, mas, pela minha experiência, o que importa não são as palavras, e sim a intenção.
Por exemplo, no caso de “ofereça mais treinamento”, eu diria algo como: “Não entendo por que não estamos oferecendo mais treinamento. Parece que ajudou o Steve; por que não fazemos mais disso?”, e teria interesse genuíno na resposta.
Não presuma que seu julgamento de que mais treinamento seria melhor está sempre correto; pergunte a si mesmo por que talvez não seja. Ter a mente aberta ajuda muito. Mesmo que em 95% das situações sua surpresa estivesse certa, em 5% ou mais você pode aprender algo.
As outras condições também fazem sentido. Talvez seja melhor perguntar em particular, em vez de fazer a pergunta enquanto o líder está falando com toda a equipe.
O que acho interessante é o quanto o comportamento da cadeia de reporte era disfuncional do ponto de vista da empresa.
Vi o mesmo que outras pessoas aqui relataram. Quando há uma determinada origem cultural ou uma alta proporção de pessoas com visto H1B, cria-se uma cultura em que o feedback para cima é silenciado.
No fim, geralmente a empresa sai perdendo. Diretores impulsionam projetos com pouca informação, como reescrever todo o sistema X, não medem métricas, ou as escolhem seletivamente, ou as manipulam, e criam uma grande ameaça para integrantes da equipe que revelam métricas contrárias. Por exemplo, até dizer “nosso pipeline ainda leva Y horas e ninguém, inclusive nós, está satisfeito” se torna perigoso.
Não entendi bem o título deste texto. Por que alguém seria demitido por dar feedback? Isso é só um problema à americana? Eu sempre dou feedback ao meu chefe, e espero que meus subordinados façam o mesmo
Na verdade, na nossa equipe, se alguém quase nunca dá feedback, é mais provável que tenha problemas, mesmo que não chegue a ser demitido
Mesmo que eles sejam completamente ignorantes, isso não impede que consigam o cargo. Se você aponta um fracasso, é imediatamente rotulado como oposição
Em outras palavras, isso é pura política maquiavélica. A verdade não importa. Se você não vai bajular os superiores, na minha opinião o melhor é ficar de boca fechada, receber o salário, ir para casa e dedicar carinho ao seu cônjuge. A família é a única gente que importa. Essa comédia continua por anos e, como todo esquema Ponzi, no fim vai desabar, mas pode levar anos
Se você tentar dar feedback a uma pessoa assim, vai ouvir como resposta que “precisa conquistar confiança e aprender a disagree and commit”
Não sei se isso é um problema dos EUA; é algo que acontece principalmente quando o gerente precisa apoiar um produto que não entende. Gerentes nessa situação tentam tratar a função de gestão como se o produto em si não importasse. A equipe precisa bater as métricas, e para eles isso é mais importante do que o produto
Em muitos lugares dos EUA existe o emprego at-will (at-will employment), pelo qual, na prática, você pode ser demitido a qualquer momento, por quase qualquer motivo, quase sem indenização. Há limitações, mas em comparação com a maior parte da Europa é mais ou menos isso
Então você pode ser demitido simplesmente porque alguém não gosta de você. E dar feedback é uma ótima maneira de se tornar malquisto