Como exercer autoridade como chefe sem ser autocrático
(jeffwofford.com)- Grande parte da liderança tem mais a ver com conduzir a discussão para que a equipe entenda junta o problema, a solução e os papéis do que com dar ordens
- Nos momentos em que uma instrução direta é necessária, até a mesma tarefa pode variar muito em clareza e grau de aspereza dependendo da forma como é formulada
- “I need you to…” e “Would you mind…?” são formas relativamente menos ásperas, mas ainda firmes, enquanto “You’d better…” pode soar como ameaça e enfraquecer a autoridade
- “Maybe…”, “Let’s…”, “Why don’t we…”, “If you would…” soam suaves, mas obscurecem quem deve agir e de quem é a responsabilidade, o que dificulta a execução
- Boas instruções encontram um modo consistente de se expressar que combine com a personalidade, a equipe e a cultura da organização, mas sem deixar dúvidas sobre quem deve fazer o quê
Momentos em que instruções diretas são necessárias na liderança
- Um líder é alguém com autoridade para direcionar as ações de outras pessoas, então às vezes precisa atribuir tarefas diretamente aos membros da equipe
- Ainda assim, a maior parte da boa liderança está menos na ordem em si e mais em manter saudável a discussão dentro do time
- A equipe desenvolve ideias, imagina soluções, avalia tarefas possíveis e define planos
- Bons resultados surgem quando toda a equipe entende o problema, a solução escolhida e o papel de cada um
- O líder deve ajudar a fazer surgir várias opções e depois convergir para uma escolha sólida
- Mesmo assim, em certas situações é necessária uma instrução direta, clara e sem ambiguidade, como “You do this”
- O ponto central aqui é escolher palavras que deixem o objetivo claro sem soar como uma ordem seca
Dois eixos para avaliar formas de instrução
- Em geral, cada formulação pode ser analisada por dois critérios
- Clareza: o quanto a pessoa entende exatamente o que deve fazer
- Grau de aspereza: o quanto a instrução soa agressiva ou autoritária
- Gestos, tom de voz e a conversa antes e depois da ordem também importam, mas só a formulação já muda bastante o efeito
- “Get this done!” é muito direto, mas pode soar ríspido
- “Do you think we could maybe see about possibly…” é cauteloso, mas pode enfraquecer e embaralhar a instrução
Formulações diretas: claras, mas potencialmente ásperas
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“Take out the trash.”
- É o imperativo mais simples, e tanto a ação necessária quanto a intenção de instruir ficam muito claras
- Em uma cultura de trabalho, pode passar uma sensação de imposição frontal, então muitas vezes há opções melhores
- Clareza: ★★★★★ / Aspereza: ★★★★☆
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“Please take out the trash.”
- “please” aproxima a ordem de um pedido e cria o efeito de que a pessoa teria escolha
- Se for realmente um pedido que pode ser recusado, vira uma forma mais educada e clara
- Se for uma obrigação que não pode ser recusada, pode criar uma falsa sensação de escolha ou soar manipulador
- Clareza: ★★★★★ / Aspereza: ★★★☆☆
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“You will take out the trash.”
- O futuro suaviza um pouco a ordem
- Se houver ênfase em “will” ou se for trocado por “shall”, pode soar ameaçador
- Em um tom calmo, transmite firmeza e pode soar um pouco menos duro do que uma ordem direta
- Clareza: ★★★★★ / Aspereza: ★★★★☆
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“I want you to take out the trash.”
- É um pouco mais suave que uma ordem simples, mas a sensação muda muito conforme o tom de voz
- Clareza: ★★★★★ / Aspereza: ★★★★☆
Formulações menos ásperas sem perder firmeza
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“I need you to take out the trash.”
- Trocar “want” por “need” torna a instrução muito mais forte, mas sem soar especialmente ríspida
- Como a estrutura é “quero que você me ajude a atender uma necessidade”, isso preserva força sem soar ameaçador ou invasivo
- Para recusar, a pessoa praticamente teria de argumentar que aquilo não é realmente necessário para você, então é difícil escapar
- Se o líder disser “need” para algo que de fato não é necessário, pode ser contestado
- Clareza: ★★★★★ / Aspereza: ★★★☆☆, mas é uma formulação forte
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“Would you mind taking out the trash?”
- Transforma a exigência em pedido e a deixa mais suave, mas culturalmente não é uma expressão fácil de recusar
- Para concordar com o pedido, a pessoa precisa responder gramaticalmente “no”, o que traz certa complexidade
- É menos clara que o imperativo, mas transmite bastante força com pouca aspereza
- Clareza: ★★★★☆ / Aspereza: ★★★☆☆
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“Will you/Would you take out the trash?”
- A forma interrogativa suaviza a ordem e faz parecer que a pessoa tem escolha
- É uma formulação bastante comum para atribuir tarefas à equipe, razoavelmente clara e não excessivamente áspera
- Clareza: ★★★★☆ / Aspereza: ★★☆☆☆
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“Could you/Can you take out the trash?”
- Soa mais como pedido do que como ordem, o que pode combinar com certos estilos de liderança
- Clareza: ★★★☆☆ / Aspereza: ★★☆☆☆
Formulações que podem soar ameaçadoras ou manipuladoras
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“Maybe take out the trash?”
- “maybe” e a entonação de pergunta deixam a instrução muito suave, mas reduzem bastante sua força
- A pessoa pode simplesmente ignorar, e o líder pode parecer fraco
- Clareza: ★★☆☆☆ / Aspereza: ★☆☆☆☆
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“You’d better take out the trash.”
- Passa a sensação de que há uma ameaça implícita de “or else…”, enfraquecendo a relação no longo prazo
- Como depende de ameaça, a autoridade própria do líder também parece mais frágil
- Pode até fazer alguém agir uma vez, mas dificulta sustentar autoridade diante dessa pessoa e de quem está observando
- Clareza: ★★★★☆ / Aspereza: ★★★★★
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“I’m going to get you to take out the trash.”
- Alongar a frase tira um pouco o corte da ordem, mas reduz a clareza em comparação com o imperativo simples
- Pode soar mais suave, porém também bajulador ou manipulador
- Clareza: ★★★★☆ / Aspereza: ★★★☆☆
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“I’ll let you take out the trash.”
- Coloca a nuance de que a pessoa quer fazer aquilo
- Como fala em “permitir”, pode gerar confusão sobre se a pessoa pode simplesmente não fazer caso não queira
- Clareza: ★★★☆☆ / Aspereza: ★★☆☆☆
Formulações que obscurecem responsabilidade e agente
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“I’d like for the trash to be taken out.”
- É uma forma de soar menos autoritário retirando o “you”, que seria o destinatário direto da instrução
- Às vezes alguém pode se voluntariar, mas com mais frequência ninguém se move e a instrução se perde na reunião
- Se a situação for buscar um voluntário, é melhor perguntar de forma explícita, como “Somebody needs to take the trash out. Who’ll do it?”
- Clareza: ★★☆☆☆ / Aspereza: ★★☆☆☆
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“Let’s take out the trash.”
- É uma forma de suavizar usando “we/us” no lugar de “you”
- Como o destinatário real fica escondido, a ordem desaparece se o contexto não estiver claro
- Ainda assim, pode funcionar quando o responsável já está definido e a escolha não é “quem”, mas “o quê”
- Clareza: ★★☆☆☆ / Aspereza: ★★☆☆☆
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“Why don’t we take out the trash?”
- Em uma discussão exploratória, pode ser útil para ampliar ou afunilar opções
- Como decisão final, é cuidadosa e ambígua demais
- Clareza: ★☆☆☆☆ / Aspereza: ★☆☆☆☆
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“Could we take out the trash?”
- Assim como “Why don’t we…?”, é muito suave, mas também muito pouco clara
- Clareza: ★☆☆☆☆ / Aspereza: ★☆☆☆☆
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“If you would just take out the trash…”
- Envolve a ordem em uma construção condicional, mas não funciona bem nem como ordem nem como pedido
- Se a frase ficar em suspensão, cria um silêncio estranho; se vier seguida de explicação, a força da ordem se perde
- É uma tentativa de parecer menos autoritário, mas pode soar evasivo e agradador, continuando autoritário de outra forma
- Clareza: ★☆☆☆☆ / Aspereza: ★☆☆☆☆
Encontrando um estilo de instrução na prática
- Bons líderes devem examinar diferentes formulações e observar que frases outros líderes usam e que efeito elas produzem
- Também é preciso testar novas formas de instruir e ver como elas soam para si mesmo e como a equipe reage
- O objetivo é encontrar um estilo de instrução que combine com sua personalidade, sua equipe e a cultura da organização
- Quando um estilo confortável e consistente se estabelece, você pode ser visto como um líder que faz as pessoas realizarem o que precisa ser feito sem agir de forma desagradável
1 comentários
Opiniões do Hacker News
Coloco quem diz “I need you to…” na minha lista de alerta, mesmo que a frase nem tenha sido dirigida a mim
Falando mais seriamente: é preciso fazer as pessoas entenderem o que é importante e por quê e, se possível, chegar juntos à conclusão dentro de um grande plano em que todos sintam que participam. Assim, o pedido não parece surgir do nada e vira algo decorrente do plano, não uma ordem pessoal. Não tente manter vantagem escondendo informações; leve em conta também as outras pressões que a pessoa está sofrendo. Ao recusar algo, ouça; e crie um ciclo fechado para que os bons resultados voltem para quem realmente fez o trabalho. Já os resultados ruins devem ser tratados como o NTSB trata acidentes aéreos: procurando falhas do sistema, não alguém para culpar. É preciso estar pronto para ajudar os outros na mesma medida em que eles ajudaram você
As expressões do lado “gentil” da tabela soam hipócritas. Parece que a pessoa na prática quer dizer “faça isso”, mas embrulha em uma educação passivo-agressiva; não gosto disso, prefiro comunicação clara
Dito isso, para realmente fazer a outra pessoa executar o trabalho, os conselhos acima combinam mais com a minha experiência. As mesmas etapas funcionam bastante bem não só para gerenciar subordinados, mas também para gerenciar para cima
Chefes precisam aprender a delegar, e a primeira condição da delegação é que a outra pessoa saiba claramente que uma tarefa foi delegada a ela. Ficar dando voltas para delegar só cria ruído, incerteza e fracassos desnecessários. Se sou contratado e pago para trabalhar 8 horas, espero que, dentro dessas 8 horas, meu chefe me diga o que devo fazer
Claro que há várias formas de delegar. Dá para dizer “I need you to” 20 vezes por dia para cada coisinha, ou dar uma direção uma vez no primeiro dia de trabalho e depois não interferir mais. Uma das primeiras perguntas que faço a um chefe novo também é: “O que você quer que eu faça?”. É para evitar confusão sobre qual é o meu trabalho
As palavras suaves e agradáveis só vêm depois que os fundamentos da operação da equipe já existem. Para tratar bem uma equipe, primeiro é preciso haver um motivo para ela existir e uma equipe para quem se possa delegar, ou ao menos pessoas alocadas como recursos
Existe uma pirâmide de necessidades tanto para empregadores quanto para empregados. O empregado primeiro precisa receber salário; depois quer ser bem tratado. Eu escolheria ser bem tratado, mas isso porque posso ganhar dinheiro em outro lugar e tenho economias para aguentar por bastante tempo. Sem economias e sem outra fonte de renda, ser bem tratado cai na lista de prioridades
Da mesma forma, o empregador primeiro precisa que o trabalho seja concluído. Por mais que valorize as pessoas, se o trabalho não acontece, no longo prazo ele também não conseguirá cuidar da equipe; por isso, a conclusão do trabalho vem antes
Se uma tarefa específica é indispensável, o chefe primeiro procura voluntários, depois delega e, por último, faz ele mesmo. A era das empresas em estilo militar que davam ordens de cima para baixo, monopolizavam informações como agências de inteligência e faziam funcionários se ajoelharem diante de egos inflados acima deles acabou
Hoje, o chefe é um facilitador organizacional e pessoal que ajuda os funcionários a concluir o trabalho e melhorar. É aceitável apresentar marcos e a ajuda necessária para alcançá-los sem microgerenciar, verificar se há bloqueios e fazer perguntas. Uma postura aberta, análise de falhas sem emoção e feedback 360 graus são importantes para manter profissionalismo e crescimento
Gestores fracos, mesmo quando o problema é óbvio, às vezes sempre jogam a culpa no sistema para evitar a conversa desconfortável de tratar da responsabilidade individual. Não se deve concluir às pressas que um problema específico necessariamente veio do sistema; é preciso entender os fatos, e no trabalho deve existir algum grau de responsabilidade individual
Se você está procurando a expressão adequada, já perdeu. Como líder, é preciso construir relacionamentos e negociar em um contexto de alto nível. Ou seja, alinhar a disponibilidade dos contribuidores individuais com o entendimento do problema a resolver
Quando todos entendem o problema e há confiança mútua, os detalhes se resolvem. Claro que criar essa confiança mútua, por si só, é um grande desafio. Com confiança, até “leva o lixo para fora” não soa mandão; sem confiança, até “vamos levar nosso lixo para fora?” pode soar muito grosseiro
Só estive no papel de gerente uma vez, mas cada pessoa preferia um estilo diferente. Algumas queriam entender por que estavam fazendo algo e descobrir sozinhas o melhor método, o que lhes dava protagonismo e confiança. Outras, por outro lado, se sentiam sobrecarregadas e queriam uma abordagem direta: “faça isto, deste jeito, dentro deste prazo”, sem interesse pelo motivo
Se o funcionário conhece minha personalidade e sabe que vou me posicionar por ele e apoiar o que ele precisa no trabalho, a formulação vira algo secundário. O mais importante é enxergar a pessoa antes de dar instruções, e isso exige tempo, empatia e o processo de demonstrar que vale a pena me ouvir
Em desenvolvimento de software, mal consigo imaginar uma situação em que segundos sejam importantes a ponto de alguém ter que agir imediatamente sem discussão. Talvez só algo de plantão
Bons líderes técnicos normalmente não dão ordens; eles inspiram
Se você chegou ao ponto de se preocupar com “qual seria a forma correta de dizer isso”, já fracassou feio. Bons líderes técnicos influenciam, conduzem e fazem as pessoas crescerem. São honestos e autênticos.
Os estilos de gestão que funcionaram melhor foram aqueles em que as pessoas agiam de forma genuína e íntegra, de acordo com quem realmente eram, evitando comportamentos manipuladores. Podiam ser muito determinados ou até ásperos, mas tinham, junto com ambição, um alto grau de honestidade consigo mesmos e consideração pelos outros.
Gastar uma quantidade enorme de tempo escolhendo as palavras é uma má ideia. Isso faz você se concentrar em como as coisas parecem por fora, em vez de como o trabalho realmente é e como deveria ser.
Existem muitos estilos de gestão, mas as pessoas fluentes e excessivamente calculistas, obcecadas em exatamente como dizer algo em vez de se concentrar na liderança em nível mais amplo, em geral estiveram entre as piores e mais manipuladoras com quem já trabalhei.
Sempre digo: “se dar ordens funcionasse, haveria muito mais ditadores no mundo”. Os melhores gestores que tive nunca me disseram para fazer nada.
No meu último emprego, antes de ser demitido alguns meses atrás, eu trabalhava como principal staff engineer em uma startup de cerca de 100 pessoas, com uma organização de engenharia de aproximadamente 30. Meu gestor, o CTO, levou isso a um nível artístico. Eu brincava com outro principal staff engineer que aquele gestor não dizia nada além de “Figure it out”.
Ao trabalhar com um grupo de engenheiros talentosos, “Figure it out” é uma ótima mensagem. Eles são especialistas no que fazem; se não fossem, não teriam sido contratados. Essa frase dá espaço para que concluam o trabalho e também reconhece as preocupações que eles levantam. É quase mágico.
A coisa mais valiosa que aprendi em quase um ano ali foi isto: como líder, quando você diz “Figure it out” a pessoas inteligentes, curiosas e profundamente técnicas, pode obter mais do que esperava.
Mas, se não tomar cuidado, você acaba falando demais; por isso, a outra metade da lição é calar a boca. É melhor realmente parar de falar e deixar, na conversa, um espaço que você não preenche com palavras. Funciona melhor quando você para logo depois de ter traçado apenas o contorno mais fino de uma grande ideia, contado uma boa história ou colocado algo conceitualmente interessante diante da outra pessoa.
Assim, “Figure it out” + uma ideia interessante + “calar a boca” funciona como nerd sniping transformado em arma.
Muitos tipos de trabalho não podem ser delegados só com inspiração. Em geral, as pessoas só se sentem inspiradas por trabalhos que querem fazer e que acham interessantes. Mas, na realidade, também há muito trabalho chato, irritante e sem graça que precisa ser feito, e o CEO não pode fazer tudo sozinho.
Isso é uma relação voluntária. Eu pago pelos serviços delas. Não mando o atendente do restaurante trazer minha bebida, e ele também não me manda pagar.
Por que eu precisaria dar ordens? Ou escolhemos trabalhar juntos e a pessoa quer me prestar um serviço, ou então não trabalhamos juntos.
“Jogue o lixo fora” soa muito menos rude do que “você vai jogar o lixo fora”
A primeira forma permite uma resposta “não”. É claramente uma ordem, mas deixa algum espaço de escolha para a outra pessoa. A segunda não permite resposta. Para se opor, seria preciso dizer “você está errado”. Ela não deixa livre-arbítrio e pressupõe que a autoridade da ordem é esmagadora, ou talvez soe como uma ameaça.
Uma ordem direta do chefe é aceitável, mas um chefe que declara o que eu vou fazer provavelmente vai descobrir que está errado.
Por exemplo: “X, eu gostaria que você jogasse o lixo fora”. Mas o tom é importante. Se soar insincero, passa a impressão de condescendência.
“Você vai entrar na rotação de plantão” soa bem amigável.
O autor está preso demais a construções passivo-agressivas como I need ou The trash needs. Se meu gestor falasse assim, eu ficaria maluco.
Isso tudo é subjetivo, mas, no mínimo, é preciso falar de forma direta e educada. Aqui há muita confusão entre objetividade e grosseria, e falta perspectiva sobre vários elementos da comunicação humana.
Essas expressões transmitem melhor uma necessidade compartilhada do que uma ordem.
Minha esposa diz assim: “Você quer jogar o lixo fora?”
Minha cabeça de engenheiro interpreta isso literalmente toda vez. Em geral, não me importo de jogar o lixo fora, mas às vezes eu realmente não quero. Então sempre preciso traduzir para “minha esposa quer que eu jogue o lixo fora”.
Quanto mais confiança e respeito houver dentro do grupo, mais diretamente você poderá falar sem soar rude.
Em relações centradas em confiança e respeito profundos, há muita comunicação implícita. Mesmo falando pouco e de forma muito direta, normalmente você consegue o que quer, e ninguém se ofende.
Um antipadrão que já vi é a síndrome do peixe grande em aquário pequeno. Ao longo dos anos, uma pessoa se transforma em alguém arrogante e excessivamente recompensado.
Este texto é ruim: divaga demais por tempo demais e, ainda assim, não apresenta uma forma realmente educada de dizer ou pedir que alguém faça algo.
A melhor abordagem é algo como “por favor, leve o lixo para fora”, “o lixo precisa ser levado para fora; você pode fazer isso?” ou, se houver várias pessoas, “o lixo precisa ser levado para fora; quem pode fazer isso?”
Aqui, pressupõe-se um contexto em que há um acordo prévio de que A pode dar instruções a B. Por exemplo, um emprego em que B tem um contrato para vender X horas por dia à organização. Em geral, não é preciso latir ordens nem ficar dando voltas. As duas coisas são ofensivas. Se B for um adulto normal, ele aceita que trabalhar em uma organização significa que determinadas tarefas precisam ser concluídas.
No entanto, para trabalhadores do conhecimento ou profissionais altamente qualificados, instruções diretas tendem a ser raras. Se a situação não estiver seriamente deteriorada, eles sabem que o sucesso da empresa em que trabalham também contribui para o sucesso da própria carreira.
Por exemplo, em vez de dizer “escreva testes unitários hoje” ou “será que você poderia escrever testes unitários hoje?”, é melhor dizer “estamos tendo regressões demais quando fazemos mudanças, então precisamos de uma estratégia de testes melhor. Vamos discutir uma abordagem com testes unitários”, e deixar que a equipe apresente suas próprias ideias e tenha senso de propriedade sobre a decisão.
Fora simplesmente continuar empregado, a ligação é fraca e, muitas vezes, instável. “Se a situação não estiver seriamente deteriorada” também só se aplica a quem teve sorte.
“Segundo pedido, restam 15 segundos. Quem vai responder?”
Boa parte desses detalhes pode ser tratada com padrões de codificação, políticas, verificações automáticas etc. O que parece mandonismo é quando você precisa pedir a alguém para fazer algo fora do habitual. Por exemplo, fazer a pessoa atender uma chamada de suporte que normalmente não atenderia. É aí que é necessária inteligência emocional. Dependendo da cultura e do contexto, pode ser “Frank, cuide da chamada” ou “pessoal, normalmente eu não pediria isso, mas…”.
Fonte: How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk - https://www.amazon.com/How-Talk-Kids-Will-Listen/dp/14516638...
Já fui líder de equipe e atuei em vários papéis de gestão, e a maior parte do meu trabalho era proteger a equipe de problemas externos para que ela pudesse fazer o que precisava ser feito.
Também faz parte do meu trabalho dar o exemplo de compromisso com objetivos comuns. Isso inclui estar junto em implantações que viram a noite ou em atividades desconfortáveis e longe do ideal.
Por isso, vejo-me como alguém igual às outras pessoas da equipe, mas com um papel diferente. Quando algo atravessa esse escudo e eu peço algo a uma pessoa ou à equipe, elas também entendem que estou pedindo algo que eu não consegui evitar ou que não pude fazer diretamente.
A premissa em si é ridícula. O próximo passo seria como agir como pai sem parecer pai? Como dar instruções sem parecer instrução? Como comandar sem parecer comando?
É ofensivo ter autoridade sobre as pessoas e fingir que não tem. Basta dar, com educação e de acordo com a sua posição, as ordens necessárias.