O desenvolvedor que pulou direto para o final
(danangell.com)- Um desenvolvedor que, desde a infância, via o Google como o ápice da carreira de programador entrou na empresa cerca de 20 anos depois como L4 SWE, mas descobriu que ela era diferente do lugar de aprendizado que imaginava
- Em uma startup inicial, teve uma velocidade de crescimento alta graças a um time pequeno, bom equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e colaboração próxima com um engenheiro fundador
- Em uma startup de IA/LLM em rápido crescimento, lançou um projeto de reescrita em poucos meses e vivenciou feedback em escala de horas com base no fluxo de novos usuários
- Depois de entrar no Google, processos lentos de aprovação, cultura de reuniões remotas, confusão na estrutura dos times, disputas de poder entre gerentes e obsessão por headcount reduziram as oportunidades de aprender e construir
- Ao sair do Google após 15 meses, concluiu que, mais do que alta remuneração ou grande influência, era mais importante para si viver a experiência de construir escala passo a passo em startups
A fantasia sobre o Google formada na infância
- Em 2003, aos 8 anos, começou a criar sites com um amigo
- A avó do amigo comprou o nome de domínio e a hospedagem
- Na época, muito se falava em Web 2.0, e os livros da biblioteca tratavam de DHTML
- Não existia mercado de apps móveis, e a barreira de entrada para desenvolver aplicações nativas era alta
- Aprendeu a fazer sites criando páginas simples no estilo choose-your-own-adventure com o amigo
- Bastava ter links para a próxima página para fazer um jogo
- O design usava texto vermelho em Times New Roman 12pt sobre fundos JPEG de 24 bits com paisagens e costas tropicais
- Ficou fortemente impressionado com o Google depois de ver no Philadelphia Inquirer fotos do escorregador no prédio do escritório e dos dispensadores de bala grátis
- Na época, o Google estava se tornando a primeira empresa em “escala web”
- O Google Earth era tão impactante que o fazia procurar cânions no deserto e montanhas
- No ensino médio, manteve seu site pessoal como se fosse um blog e escrevia HTML e CSS manualmente
- Também fazia os gráficos no Paint
- Havia posts apresentando descobertas encontradas em imagens de satélite do Google Earth
- A família dizia que ele um dia trabalharia no Google, e a empresa se consolidou como o ápice da carreira de programador
- Ele a via como o lugar com a melhor remuneração, que fazia mais coisas e onde os funcionários eram mais respeitados
O feedback rápido aprendido em startups
- Depois de se formar em Ciência da Computação, recebeu um cold email de um recrutador do Google e chegou a fazer entrevista presencial em Seattle, mas não passou
- Depois disso, foi para uma startup no Silicon Valley
- Já tinha alguns projetos, experiências de coop e trabalho de meio período
- Recebeu várias ofertas concorrentes, escolheu a melhor e se mudou cruzando os EUA
- O primeiro emprego em startup foi um ambiente de trabalho saudável além do esperado
- Não havia jornadas excessivamente longas, e o equilíbrio entre vida e trabalho era bom
- Trabalhou com 20 colegas gentis e muito competentes
- Todos estavam ali porque queriam construir algo juntos
- Trabalhando por um ano ao lado de um engenheiro fundador, aprendeu mais por dia do que em qualquer outro período antes ou depois
- Esse engenheiro era conhecido por ser muito direto
- Essa franqueza ajudou a afiar suas habilidades como desenvolvedor
A velocidade e a incerteza de uma startup de IA/LLM
- Durante a pandemia, mudou para uma startup do setor de IA/LLM em rápido crescimento
- Quando entrou, a empresa já estava crescendo explosivamente
- Em apenas 8 meses, os fundadores tinham alcançado milhares de cadastros por dia e milhões de dólares em ARR
- O trabalho dele era reescrever tudo do zero
- O projeto de reescrita foi lançado alguns meses depois
- Aproveitando a enxurrada de novos usuários, iteravam onboarding e funcionalidades do produto
- O fluxo de ticket para PR, LGTM, release e checagem de métricas em menos de uma hora era uma forma intensa de aprendizado
- Feedback rápido e consistente era um dos elementos centrais para se tornar especialista
- Por trás da velocidade de execução, porém, permanecia um problema de direção
- Faltava uma direção forte em um ambiente que mudava rápido
- Um app de GPT-3 financiado por VC não podia simplesmente ficar parado
- Cresceu a incerteza sobre o valor do tempo investido ali
- Nesse momento, recebeu outro cold email do Google e, após as entrevistas, recebeu uma oferta para L4 SWE
- Quase 20 anos depois, finalmente entrava naquele “lugar mágico” com escorregadores e doces grátis
A organização lenta que encontrou no Google
- Entrou em um time de firmware de celulares querendo experimentar um tipo diferente de trabalho
- Algumas semanas depois, o tech lead saiu da empresa
- O gerente frequentemente não respondia e-mails
- Disseram que, nos primeiros meses, não havia problema em não fazer nada
- Quando trabalho de fato lhe foi atribuído, logo esbarrou na burocracia
- Um projeto para rastrear erros em produção levaria vários meses
- A maior parte do tempo seria gasta com aprovação do Privacy Council por causa do logging de strings
- Os membros do time moravam perto, mas quase nunca iam ao escritório, e as reuniões virtuais aconteciam com as câmeras desligadas
- Colegas continuavam pedindo demissão
- O próprio time em que entrou também era diferente do que esperava
- Havia um time separado para produtos voltados a first-party phones e outro para a plataforma mais ampla
- Como o Google não oferecia suporte nem mesmo pago a OEMs terceiras, os OEMs não participavam
- Com o congelamento de contratações, não era possível se mover para o time “de verdade”
- Um novo skip manager disse que encerraria o time e o transferiu para um time vizinho que gerenciava uma autoridade certificadora (certificate authority)
- Esse trabalho seria baseado na web
- Depois de fracassar em entrar no desenvolvimento de firmware em Rust, voltar para a web pareceu positivo
Política de headcount e a decisão de sair
- A parte web do novo projeto era mantida por outro departamento, e ele acabou sendo destacado para trabalhar com esse grupo
- Foi designado um “dotted-line manager”
- Ele disse que não queria ouvir sobre projetos de 20%, porque na visão dele esse tipo de trabalho sempre passa de 20%
- Também não queria que ele fosse puxado para trabalho do gerente direto, e demonstrava uma atitude de quem sentia que “possuía” as pessoas
- Depois de terminar o primeiro projeto, o fato de ter pego uma nova tarefa por conta própria virou problema
- O dotted-line manager e seu time já haviam montado uma lista de trabalho para vários trimestres
- Ele escolheu um item não atribuído e enviou um documento de design que resultaria em algo como 200 a 300 linhas de código, mas isso foi visto como uma atitude unilateral
- O dotted-line manager pediu ao skip manager que o controlasse
- Embora o skip manager e o gerente direto o tenham defendido, ficou com a sensação de que aprender e construir não eram permitidos
- Outras experiências com gerentes também não foram boas
- O gerente direto costumava imaginar formas de monetizar a solidão masculina com robôs sexuais futuristas
- O skip manager, ao tentar puxar o projeto do dotted-line manager, escreveu no chat do time mensagens zombando da outra parte
- Ele dizia com frequência que “o pessoal de lá é tóxico demais”
- Sentindo que o projeto não era diferente dos anteriores, comunicou claramente sua frustração ao gerente direto
- Disse que o problema estava na própria empresa e que não estava otimista de que mudar para outro projeto resolveria isso
- O gerente direto respondeu em essência que, como demitir alguém exige muita papelada, daria para passar 12 meses sem fazer nada
- Um dos principais indicadores de sucesso da liderança no Google parecia ser quantas pessoas estavam abaixo dela
- Mesmo que uma ou duas pessoas não trabalhassem, ainda era possível parecer bem-sucedido se os OKRs definidos por conta própria fossem cumpridos
- Ele interpretou que o motivo de o dotted-line manager tentar “tomar” pessoas era que, com o congelamento de contratações, essa era a única forma de ganhar headcount
- Saiu do Google após 15 meses
- Concluiu que não se importava com a remuneração do Google nem com sua grande influência
- Sentiu que, ao pular de uma startup Series A direto para uma empresa pública madura, perdeu a experiência das etapas intermediárias
- Ficou com a ideia de que queria conquistar escala por conta própria, através de trabalho difícil
- A FAANG não era um lugar para aprender, mas uma forma de ser pago, e ele não foi ao Silicon Valley apenas para ganhar dinheiro
- Ele deixa claro que todos os ICs com quem trabalhou eram ótimos e que é grato pelo tempo que passaram juntos
1 comentários
Opiniões no Hacker News
O fato de que, no Google, um dos principais indicadores de sucesso em liderança seja o número de subordinados é o tipo de coisa que pode parecer plausível no papel, mas gera consequências não intencionais.
Há cerca de 10 anos, na empresa em que eu trabalhava, reformularam a página “Sobre a empresa” do site corporativo; não era nem um produto de verdade e tinha só algumas centenas de visualizações por mês. Ainda assim, 10 a 20 pessoas ficaram mais de um ano alocadas nisso: uma equipe criando um CMS personalizado e outra “renderizando” os dados do CMS para os visitantes. Era tudo desnecessário.
No happy hour de despedida, quando meu chefe disse “acho que vou ser promovido, porque os outros candidatos gerenciam muito menos pessoas”, eu entendi. O objetivo desse projeto era manter pessoas ocupadas para contratar mais gente e aumentar o headcount, conseguindo promoção e aumento de salário.
Mas, nesse ambiente, a tendência natural dos gestores de construir seus próprios impérios não é contida pela pressão de que a organização precisa gerar receita suficiente para cobrir seus custos. Então a organização tende a crescer até consumir todos os bilhões de dólares que caem do céu.
É só uma reflexão solta de um ex-Googler cínico.
O número de subordinados geralmente está mais próximo do custo do que você entrega. Não faz sentido equipará-lo ao “valor” criado; a primeira impressão que isso passa é apenas que você, ou o seu departamento, é caro.
Isso aconteceu porque, para subir a cargos gerenciais mais altos (MD, VP), gerenciar pessoas do mesmo nível é quase um pré-requisito, e de fato funcionou. Nenhum dos directors e managing directors promovidos ainda está nessa função, e só uma pessoa ainda está no Google, mas aqueles dois conseguiram o que queriam.
Se a proposta fosse “você consegue aguentar 12 meses sem fazer nada”, eu aceitaria na hora, com a condição de poder trabalhar em projetos open source nesse período.
Mesmo que tivesse de ficar sob © Google em vez do meu nome, eu não me importaria muito. Se posso fazer algo de que gosto, criar algo útil para todos e ainda receber por isso, não há motivo para recusar.
Também fico curioso para saber como as pessoas conseguem receber ofertas de cargos muito bem pagos sem trabalho.
Uma vez recebi um e-mail de um recrutador do Google; acho que era para a equipe do Google Docs / Workspace, e exigia mudança para a Alemanha. Docs também não me parecia tão interessante, então não respondi na época.
Também nunca fiz open source de forma séria, então imagino que, com uma comunidade, isso poderia ser muito melhor.
Pode ser uma armadilha para colocar você numa posição em que possa ser demitido imediatamente. As linhas também podem mudar.
Se você sente que o que está fazendo agora está errado, é melhor mudar de lugar por si mesmo.
Quase tudo que li e ouvi sobre o Google parece bastante distópico
Eu trabalho em uma empresa de tecnologia bem grande, mas felizmente minha experiência é completamente diferente da descrita pelo autor. As coisas andam relativamente rápido, as pessoas se importam de verdade, e os gerentes têm empatia e são de fato competentes
Claro que nem tudo é perfeito, mas, comparado ao que ouço sobre outras empresas, é bem bom
Tenho amigos em grandes empresas de tecnologia, e não vejo nenhuma delas como fundamentalmente melhor. Todas têm suas esquisitices próprias, equipes boas e equipes terríveis, e muita burocracia
O problema central é que essas empresas construíram sua reputação afirmando ter inventado uma nova forma de fazer negócios e de tratar funcionários. Pareciam ser o antídoto para culturas corporativas como as da Microsoft, IBM e Sun, mas no fim convergiram para algo quase igual
Antes disso, trabalhei em várias grandes empresas de tecnologia, incluindo Microsoft e IBM, e também em empresas pequenas, como a Red Hat quando ainda era bem menor
Entre as grandes empresas de tecnologia em que trabalhei, o Google foi de longe a melhor. Ao mesmo tempo, dentro de uma empresa tão grande quanto o Google, especialmente uma em que cada área é grande e faz coisas muito diferentes, a cultura e a experiência podem variar de forma surpreendente
Não dá para administrar uma empresa de 100 pessoas e uma de 100 mil da mesma forma. Assim como em sistemas computacionais distribuídos de grande escala, sistemas de RH e gestão que funcionam bem em pequena escala não escalam para uma escala grande
Por isso, o Google está gradualmente se tornando uma empresa tradicional, com freios e contrapesos, processos e protocolos. Mas ainda restam a automotivação, o incentivo à independência e a casca de “empresa que vai salvar o mundo”, então esses sistemas entram em choque com força e às vezes produzem resultados lamentáveis
Ouvi muitos casos de pessoas que sentiam a empresa como se fosse delas e deram tudo de si, até perceberem que, no fim, a empresa é só uma empresa, e que promoções dependem mais de restrições de orçamento salarial, headcount, cotas arbitrárias, mercado e forças sociais do que de esforço
Parte do sistema antigo, em que equipes que mal conheciam o projeto avaliavam o trabalho para reduzir favoritismo, também agravava o problema. Como efeito colateral, isso incentivava autopromoção e habilidades de comunicação, que não são tão importantes na engenharia de software do dia a dia, e uma boa engenharia podia acabar perdendo espaço para uma boa autopromoção
Parece que as pessoas que tiveram as piores experiências escrevem sobre elas, e esses textos ganham popularidade. Quando falo por que realmente gosto da minha experiência no Google, em geral dizem que caí na propaganda corporativa ou que estou fazendo relações públicas
Não sei se a experiência média está mais próxima da minha ou deste post de blog, mas espero que esteja mais próxima da minha
As pessoas que criam um negócio bem-sucedido atraem outras pessoas por causa desse sucesso. Só que essas “outras pessoas” não entram na empresa pelos mesmos motivos que os fundadores; entram porque ela já tem prestígio e dinheiro
Elas mudam a cultura da empresa, fazendo com que sua própria reputação e remuneração venham antes daquilo que gerou o sucesso. Essa distorção deixa a empresa estranha e sua reputação se torna mais turva. Pessoas com perfil de fundador deixam de entrar por causa do clima que ficou estranho e, no fim, só restam essas “outras pessoas”
Do ponto de vista dos acionistas, fico curioso por que eles não ficam mais irritados ao ouvir que o Google é operado desse jeito. Já é quase senso comum o quanto a empresa se tornou burocrática e política, e histórias assim estão por toda parte.
Se fossem grandes fundos de pensão ou gestoras de ativos, eles fariam ao conselho perguntas como: “se nada anda em muitas equipes, o que aconteceria se o Google reduzisse o quadro em 50%?” e “por que aumentar headcount é um incentivo para gestores dentro da organização sem uma função de penalidade explícita?”
Para escrever uma história de terror, é preciso ter motivação. Se você entrou esperando que fosse um bom lugar para trabalhar e, de fato, era um bom lugar, a motivação para escrever sobre isso é fraca. Mesmo que escreva, também é fraca a motivação para alguém postar essa “não história de terror” no Hacker News ou para leitores recomendarem.
Por isso, a distribuição das histórias vistas na web e no HN é enviesada para histórias de terror e casos extremos.
Cultura hacker e liderança corporativa não convencional nunca são desejáveis para a classe acionista e acabam sendo punidas. Liderança empresarial ao estilo Oracle/IBM é familiar e recompensada.
Esse estado é o padrão das empresas americanas, e o Google foi especial por não ter sido assim durante muito tempo. No fim, os acionistas conseguiram assumir o controle com um modelo operacional que entendem.
Há um motivo para as empresas americanas modernas corroerem o próprio futuro econômico e ficarem vulneráveis aos ataques da China.
E os funcionários criarão de 500 a 1.000 startups; algumas delas poderão se tornar concorrentes reais, com base no conhecimento de como mercados de centenas de milhões de pessoas não estão sendo atendidos direito.
Exceto para as pessoas que perderem plano de saúde e renda no momento errado, e para o próprio Google, isso pode ser bom para todos.
Elas conseguem ganhar dinheiro fazendo quase qualquer coisa. A maioria dos acionistas não se importa muito com o que acontece internamente. Basta o dinheiro entrar e sair.
Muita gente se apega equivocadamente à crença de que o dinheiro valida o processo. O FB também tinha processos horríveis, mas as pessoas continuavam torcendo por ele. Quando a ação despencou, em vez de perguntar por que houve o rebranding para Meta, culparam o acontecimento mais recente.
Aqui é parecido. Receita é um indicador defasado. Enquanto a ação subir, muitos acionistas confiam cegamente na liderança e ficam satisfeitos mesmo pagando montanhas de dinheiro.
Alguns meses depois da publicação dessa reportagem, o Google demitiu 12.000 funcionários e deixou de renovar um número considerável de contratos. Também houve mais alguns movimentos semelhantes.
Antes disso, já havia um congelamento de contratações bastante forte, que deixou muita gente em uma situação ambígua.
https://www.theguardian.com/technology/2022/nov/15/major-inv...
Não tenho nada contra o Google, mas não gosto de ver a aspiração coletiva da cultura hacker ir baixando aos poucos
Antigamente, todo mundo sonhava em criar uma startup e ser adquirido por uma grande empresa de tecnologia por causa do talento. Agora parece que a meta final de uma carreira em tecnologia é entrar em uma FAANG e ficar lá a vida toda
Ficou domesticado demais, conformista demais. Fico me perguntando se hoje o hackerdom virou, em grande parte, uma questão de dinheiro e status em nível obsceno
Quando eu era criança e sonhava com o futuro, nunca pensei que ser adquirido por uma big tech por causa do talento fosse “sucesso”. Se fosse para isso, seria melhor simplesmente se candidatar a uma vaga comum. O sonho era criar algo como o eBay ou o YouTube e fazê-lo crescer o suficiente para enfrentar gigantes. Tudo de que se precisava era um teclado e sorte
Não sei se sou só eu ou se é uma diferença geracional. Ainda tenho menos de 30 anos, então, se for uma questão de geração, é provável que seja um fenômeno relativamente recente. Programadores nascidos em meados dos anos 2000 talvez tenham crescido em um mundo já dominado por algumas big techs e perdido a época em que elas cresciam e disputavam o domínio
Claro que, considerando a situação atual, talvez esse sonho seja mesmo o mais racional. Mesmo que você crie um negócio inovador e sustentável, é difícil sobreviver se as big techs atacarem com táticas anticompetitivas sabendo que não serão punidas
Ainda assim, isso não fica menos deprimente
Mas, trazendo o No True Scotsman para falar realisticamente, um “hacker” deveria estar mais próximo do Bill Joy da UCB do que do Bill Joy da Sun
Não acho que Bill Joy estivesse pensando em sucesso empresarial ou financeiro enquanto hackeava BSD na UCB. Hackear não era um meio; era um fim em si mesmo
Seja lá o que “hackerdom” signifique, isso é algo separado de trabalhar para ganhar a vida
Os hackers de verdade do fim dos anos 90 e começo dos anos 2000 faziam sem dar muita importância coisas que hoje deixariam muitos “hackers” pálidos e assustados só de pensar em crime informático, ou pelo menos procurando às cegas o botão de downvote
Foi uma época eletrizante para os nerds. Você já rolou por um CSV cheio de números de cartões de crédito roubados e dados completos de cobrança? A sensação é como cheirar uma carreira de cocaína. Roubei 22 mil dólares quando era adolescente e passei anos olhando por cima do ombro, com medo de levar um tiro ou ser algemado
Em algum momento, o termo “hacker” foi apropriado para significar qualquer pessoa que escreve código. Fundadores de tecnologia do Silicon Valley, na verdade, não são “hackers”; são empresários com alguma habilidade em engenharia de software. Só que chamá-los assim não soa tão afiado nem tão legal quanto se autodenominar hacker
Ser adquirido por talento significa, por definição, que você já não tem controle total sobre o que aquele negócio fará. Se o objetivo fosse realmente construir algo, e construir o melhor algo possível, teriam recusado a aquisição por talento
Caminhar rumo a uma aquisição por talento é, no fim, fazer isso para receber dinheiro
O Google é uma empresa grande, então quase todo tipo possível de cargo técnico deve existir em algum lugar lá dentro. Há gestores nocivos e projetos sem saída, mas também há times que são foguetes e lugares com ótima cultura
Eu tive a sorte de estar do lado bom, mas também entendo a experiência que essa pessoa teve
Dito isso, vendo algumas reações aqui, parece que o autor talvez tenha perdido uma oportunidade interessante de crescimento que poderia ter tirado dessa experiência. Não quero dizer que o resultado final teria sido diferente, e talvez o gerente não tenha criado as condições para que ele aprendesse
Eu entrei com um histórico parecido e passei por alguns desafios semelhantes, mas tirei outras lições e sinto que cresci como engenheiro vindo de startup
Quem diz “dinheiro não importa” ou “dinheiro não compra felicidade” são os ricos; quem diz “o Google não importa” é um ex-Googler
Entendo o ponto, mas ele parece estar esquecendo o privilégio de ganhar um bom dinheiro por um tempo no Google e virar ex-Googler para o resto da vida
Dinheiro importa. Importa quando você planeja férias, quando fica muito doente, quando quer comprar uma casa, um carro ou um notebook novo. Dizer que dinheiro não importa é ingenuidade. Há muitas coisas importantes, e dinheiro é uma delas
Claro que é uma posição privilegiada, mas é possível ter prioridades diferentes das de alguém lutando para sobreviver. Se você tem dinheiro suficiente para cobrir necessidades básicas e emergências, a felicidade é mais importante
“Dinheiro não compra felicidade, mas a falta de dinheiro compra infelicidade”
O “rico” que esquece isso está intoxicado demais pelo próprio sucesso e não reconhece a própria sorte
Os incentivos em grandes empresas podem ser estranhos. Uma vez, um fornecedor nos passou um orçamento de quase 100 mil dólares para, basicamente, gerar um PDF de 40 páginas para nós. Insisti bastante e consegui reduzir para uma proposta ainda cara, mas menos absurda
Olhando depois, percebi que nada de ruim teria acontecido se eu tivesse aprovado a solicitação original. Ninguém além de mim veria a fatura, e aquele valor era apenas um erro de arredondamento do erro de arredondamento da receita daquela semana
Quem saiu prejudicado de fato foi só a nossa equipe, porque o trabalho atrasou enquanto ficávamos indo e voltando com a proposta
Nesse caso, os incentivos estavam configurados de modo que a escolha racional para o gestor era agir de forma menos econômica e menos responsável com o dinheiro da empresa
Para um engenheiro de software contribuidor individual, acho que o sweet spot em termos de tamanho de empresa fica entre 50 e 500 pessoas.
É um porte pequeno o suficiente para criar bons relacionamentos com as pessoas ao redor, ter autonomia e aprender, sem ser esmagado por processos burocráticos.
Entre 50 e 500 pessoas, idealmente você não precisa se preocupar com o runway da empresa, e já é grande o suficiente para ter equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, uma remuneração decente e benefícios. Se a empresa crescer, geralmente também há oportunidades de subir na carreira, caso você queira.
Agora sinto que finalmente fiz as pazes com a ideia de que dá para estar no setor de tecnologia e não há problema em não trabalhar numa FAANG.
Fazia tanto tempo que ninguém mencionava DHTML que eu quase achei que tinha tido uma alucinação. Isso me trouxe lembranças, porque foi algo que aprendi aos 9 anos brincando de criar sites.