Sua organização provavelmente não quer melhorar as coisas

• Grandes organizações falam em ser orientadas por dados, transformação digital e melhoria cultural, mas quando as ações reais não acompanham o discurso, essa distância aumenta a frustração e a infelicidade no trabalho
• No caso de Power BI em uma organização de 8.000 pessoas, de 50 a 100 dashboards, apenas cerca de 3 eram usados, e o custo de manutenção foi estimado em cerca de US$ 1 milhão
• O discurso vazio das organizações surge tanto da baixa capacidade média, como na lei de Sturgeon, quanto de uma estrutura em que é difícil para gestores dizer com franqueza que um time tem grande chance de fracassar
• Mais do que a frase “não há orçamento”, o ato de contratar alguém novo no mesmo departamento e função com remuneração maior mostra melhor as prioridades reais da organização
• Em vez de julgar por declarações sobre salário, cultura e operação de equipes, é menos desgastante observar remoção de pessoas problemáticas, recompensa para quem fica e ações concretas

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A distância entre o discurso e o desejo real

• A frustração no trabalho aumenta quando não se percebe a grande diferença entre o que uma pessoa ou organização diz publicamente e o que de fato sente ou quer
• O conceito japonês honne-tatemae é usado para distinguir sentimentos reais da postura apresentada em público
  • Aqui ele é usado menos para falar da cultura japonesa em si e mais como vocabulário para separar “o que realmente se pensa” daquilo “que se é obrigado a dizer”

Tatemae: organizações que dizem ser orientadas por dados

• Gestores de grandes empresas quase sempre dizem querer organizações orientadas por dados, mas raramente parecem tomar medidas reais nessa direção
• Desenvolvedores de Power BI recebem, em média, salários equivalentes ao percentil 90 da renda anual no país em questão, mas muito do trabalho fica no nível de conectar fontes de dados e arrastar gráficos de barras baseados em planilhas
• O Power BI rastreia métricas de uso, e muitos dashboards quase nunca são usados
  • Em uma organização com 8.000 pessoas, de 50 a 100 dashboards criados pela equipe anterior, apenas cerca de 3 eram usados
  • Mesmo os dashboards visitados muitas vezes eram acessados apenas para alguém do time confirmar se os dados do dia tinham sido atualizados
  • O custo de manutenção da equipe foi estimado em cerca de US$ 1 milhão
• Como um gestor não pode dizer “não queremos ser orientados por dados”, a organização usa expressões como transformação digital para justificar tentativas que na prática não geram receita
• Mesmo sem nunca ter concluído com sucesso planos semelhantes no passado, repete-se a ideia de que tudo vai melhorar quando a iniciativa atual terminar

Honne: as duas pressões que produzem o besteirol organizacional

• Lei de Sturgeon

  • A primeira pressão é a lei de Sturgeon, isto é, a realidade simples de que “90% de tudo é ruim”
  • Muitos gestores nunca desenvolveram pensamento independente sobre como gerir pessoas com eficácia e, por isso, apenas repetem chavões como Agile
  • O texto também cita o exemplo de muitos programadores que não entendem direito o que é abstração
  • Assim como uma equipe de esgrima não pode vencer competições sem gente boa, treino e entendimento do esporte, uma organização dificilmente terá bons resultados quando pessoas sem capacidade tomam decisões
  • Quem repete chavões com sinceridade e nem desconfia do fato de não ter sucessos claros na carreira tende, com o tempo, a ser promovido mais facilmente do que alguém que apenas finge bajulação com esforço

• Até pessoas boas ficam cercadas por incompetência

  • Mesmo pertencendo aos 10% razoáveis da função, ainda há muita gente ao redor que trabalha mal, e muito tempo é gasto resolvendo os problemas que elas criam
  • Em um caso de plataforma, a organização gastou muito dinheiro ao longo de dois anos, mas os engenheiros responsáveis usavam planilhas para controlar a infraestrutura
  • Como resultado, uma planilha com 400 abas era usada para mover parte de todo o caos
  • Times que incluem esse tipo de pessoa têm pouca chance de entregar bons resultados, e muitos times em grandes organizações têm pelo menos uma pessoa assim
  • Como um gestor dificilmente mantém o emprego se disser com honestidade “este time não tem chance de atingir a meta”, o sistema acaba selecionando pessoas que não percebem o desespero, não têm incentivo para ser francas ou se recusam a reconhecê-lo

Ignoring Is Bliss: olhar apenas para ações, não para falas

• Uma citação de Tao of Programming satiriza a situação em que uma enorme matriz incha com vice-presidentes e contadores e produz incontáveis memorandos sem que se veja um propósito racional
• Como grandes organizações muitas vezes são disfuncionais por natureza, a menos que alguém reúna inteligência, integridade e percepção da realidade ao mesmo tempo, faz mais sentido praticamente ignorar o que os gestores dizem
• A frase “não há orçamento” pode, na prática, não significar nada
  • Um amigo trabalhou com dedicação por cinco anos e teve um aumento negado sob a justificativa de falta de orçamento
  • Durante o período sabático dele, abriu-se uma nova vaga efetiva no mesmo departamento, com o mesmo cargo e sob o mesmo gestor
  • A vaga foi oferecida a outra pessoa com todo o valor que ele havia pedido e ainda um adicional maior
• Das falas organizacionais, só importam aquelas acompanhadas de ações que realmente resolvem problemas
  • “Logo vamos tratar dessas preocupações”
  • “Precisamos de um plano em torno desse problema”
  • Se não houver medida concreta, esse tipo de frase pode ser ignorado

Como julgar salário, cultura e desempenho

• Em negociações salariais, se você disser o número que quer e não recuar, muitas vezes até uma organização que dizia ser impossível acaba pagando o valor desejado
• Ao decidir entrar em um time, descrições da cultura de trabalho ou do tipo de equipe que a organização diz querer construir não são um critério confiável
• Organizações sérias sobre desempenho realmente removem funcionários com quem ninguém quer trabalhar ou pessoas que maltratam subordinados
• Organizações que valorizam pessoas recompensam quem permanece
• Falar de cultura e desempenho sem essas ações é perda de tempo — e ainda rouba o tempo que poderia ter sido usado para ouvir música

A escolha de não gastar energia tentando mudar o sistema

• Só palavras não provam vontade real de mudança
• A menos que o objetivo seja algo grande como curar o câncer, é mais tranquilo resolver alguns problemas e ir para casa do que gastar energia tentando provocar mudanças sistêmicas
• Não são as declarações da organização, mas apenas as ações concretas que mostram intenção de mudar

[GN⁺]

Comentários do Hacker News

• Esse tipo de post de blog é um assunto recorrente no HN, e toda vez que vejo fico um pouco incomodado
  Parece existir um tipo de programador que trabalha ganhando um salário alto em uma grande empresa horrível, à noite escreve textos indignados sobre como a empresa é uma bagunça, acaba com um post de “pedi demissão” e então se muda de novo para outra grande empresa horrível
  Mas nem todo emprego é assim e, mesmo que exista uma lei segundo a qual empresas gigantes inevitavelmente são cheias de idiotas, ninguém é obrigado a trabalhar em uma empresa gigante
  Há muitas boas empresas de tecnologia e trabalhos satisfatórios, mas na blogosfera parece se repetir uma espécie de pornografia do sofrimento, como se fosse impossível escapar de gigantes corporativos horríveis e a pessoa “vai para casa e entra em desespero”
  Se você escolheu trocar sua saúde mental por um salário alto, tudo bem, mas eu gostaria que não falasse como se não houvesse nenhuma alternativa

  • Eu concordaria totalmente se vivêssemos em um mundo em que dinheiro não fosse tão importante, mas a realidade não é essa
    Não moro nos EUA, então não consigo ganhar no mesmo nível, mas, se estivesse lá, eu teria resolvido LeetCode feito louco, mesmo achando humilhante. Por um único motivo: não quero trabalhar a vida inteira
    Ganhar menos esperando ganhar na loteria como um dos primeiros funcionários de uma startup unicórnio não é um plano, é mais um desejo; e minha alma morre um pouco toda vez que desperdiço meu talento criando software inútil, mas as alternativas reais são poucas
  • Falta o contexto de que essas gigantes horríveis pagam mais a desenvolvedores de software do que empresas menores
    Não é que não dê para trabalhar em uma empresa pequena; é que seria preciso aceitar uma redução no salário líquido, então na prática ela sai da lista de opções
  • As pessoas não entendem bem risco. Se uma empresa paga muito mais pelo mesmo trabalho, sempre há um motivo econômico
    Ou ela trata mal os funcionários e precisa pagar demais para conseguir contratar e reter, ou a direção faz demissões repentinas repetidamente e precisa compensar o risco de perda de renda, ou a reputação é ruim e precisa pagar mais para fazer as pessoas aceitarem o risco de se associar à empresa
    A remuneração extra não é paga porque a empresa quer, mas porque é necessária para contratar e reter pessoas capazes de fazer aquele trabalho. A frase “pagamos um prêmio porque contratamos os melhores desenvolvedores” é mais uma racionalização da direção para justificar que precisa pagar demais por causa do risco
    Ao avaliar a remuneração, pergunte a si mesmo e ao entrevistador por que esta empresa está oferecendo remuneração acima do mercado; isso pode poupar alguns anos de infelicidade
  • A parte “o Power BI rastreou métricas de uso e descobriu que quase todos os dashboards eram completamente inutilizados” é o que eu chamo de segredo sujo do BI
    Na maioria das organizações, a maioria dos dashboards quase não é usada por ninguém além da equipe que os cria. Para um relatório ser usado, ele precisa ser realmente útil; e utilidade normalmente significa ajudar a decisão de quem decide ou aumentar a capacidade de funcionários da linha de frente realizarem seu trabalho diário
    Ferramentas como o Power BI não se encaixam bem nesses dois usos. No primeiro, a liderança precisa entender dados olhando apenas para uma grade de gráficos sem contexto; no segundo, é necessária uma experiência de usuário rápida, projetada cuidadosamente para o caso de uso, algo quase impossível com dashboards
    Por isso estamos criando o Evidence.dev (https://github.com/evidence-dev/evidence), uma ferramenta open source de BI voltada para esses dois usos. Ela permite colocar contexto diretamente ao lado dos dados, projetar a experiência do usuário de acordo com o caso de uso e é rápida
    Discussões anteriores no HN: https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 comentários), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 comentários)
  • São bons pontos, mas, para quem está dentro de uma grande empresa, há um certo prazer em ler textos assim
    Grandes empresas não são necessariamente lugares ruins para a maioria das pessoas; a direção só precisa parar de falar coisas como eficiência e orientação por dados. Ninguém acredita, e eles mesmos também não

• Este texto foi uma surpresa muito bem-vinda; até alguém aparecer para defender o caos corporativo, ele era desoladoramente preciso, e me fez rir várias vezes durante a leitura
  A resposta quase sempre são incentivos financeiros. Ao longo do tempo conheci vários gestores bastante conhecidos; todos são inteligentes e fazem as coisas acontecerem, mas acabam sendo puxados para reuniões intermináveis e recitam os roteiros que o texto original menciona várias vezes. Porque, se não fizerem isso, o chefe os verá como inúteis e acabará demitindo-os
  As pessoas procuram cargos confortáveis com bons salários e fazem o que é necessário para subir a escada econômica ou organizacional. Muitos, talvez 20% a 30%, sabem muito bem que estão falando besteira, mas acham que não têm escolha
  Por outro lado, também houve épocas em que donos de empresas imploravam aos gestores que dissessem os problemas como eles eram, juravam e até colocavam em contrato que nunca os demitiriam por trazer más notícias, mas todos os gestores abaixo deles eram bajuladores que só diziam sim
  É bem trágico e parece um delírio coletivo. O texto antigo “Bullshit Jobs” não sai da minha cabeça; ele continua certo hoje e provavelmente continuará certo por décadas, talvez séculos

  • Do ponto de vista de um indivíduo dentro da organização, parte do problema é que aumentar a própria fatia parece render mais pelo esforço do que aumentar o bolo inteiro
    Os incentivos individuais se alinham naturalmente com promoções, e virar “a pessoa difícil” é algo que todos querem evitar. É mais fácil evitar responsabilidade e empurrar a culpa do que tentar consertar a estrutura social e política da organização
    Mesmo que alguém consiga consertá-la, é bem provável que a organização não seja sofisticada o suficiente para entender o que foi feito e reconhecer o mérito
  • 99% da estupidez que você precisa aguentar todos os dias é explicada por incentivos financeiros distorcidos
    Se você olhar o rótulo de um frasco de Tylenol, há vários parágrafos com descrição de marca, cláusula de não discriminação e juridiquês obscuro sobre situações imaginárias de responsabilidade; mas a tabela real de dosagem é difícil de encontrar
    O que mata pessoas se der errado, o que o fabricante considera importante, e por que os dois são sempre coisas diferentes
  • Contrato sozinho não basta. Um contrato não impede que meu chefe fique insatisfeito comigo e torne minha vida difícil, nem garante uma promoção
    Do ponto de vista do funcionário, não há nada a ganhar assumindo riscos, então fica difícil aceitar qualquer risco
  • É preciso ir além. Todo mundo que disser que não há problemas deve ser demitido
    Se não há problemas, por que precisamos de gerentes intermediários? Claro, quem inventa problemas falsos também deve ser demitido
    Se você vai sempre concordar comigo, por que eu precisaria de você

• O texto original parece cometer o erro típico de tentar resolver por meios técnicos algo que é, em essência, um problema político
  Todos os Dereks que conheci até hoje sabiam exatamente em que posição estavam, tinham muito medo de engenheiros intrometidos capazes de provar sua incompetência com dados e tentavam empurrá-los para posições em que isso fosse impossível
  A representação de Michael Scott em “The Office” às vezes era tão realista que chegava a doer
  Mas, sabendo disso, dá para usar a situação ao menos em nome da paz de espírito. Quando você conhece Derek como pessoa e se torna alguém de confiança para ele, descobre que boa parte dos “tickets idiotas no Jira” que eles criam na verdade vem de requisitos e políticas idiotas que precisam ser seguidos
  Depois de entender as razões mais profundas do trabalho inútil e da ineficiência, sejam elas gerentes mais acima ou políticas inadequadas, é possível contorná-las ou corrigi-las junto com os Dereks. Claro que contornar é muito mais fácil do que corrigir
  Depois disso, você começa a se aproximar de pessoas em níveis mais altos, entende por que criaram aquelas políticas e passa, aos poucos, a enxergar o quadro geral. Em geral, toda loucura tem uma razão, e chegar até ela exige educação, paciência e empatia
  O motivo para se dar ao trabalho é que, no fim, você passa a ser conhecido como “a pessoa que faz as coisas acontecerem” e acaba sendo empurrado para projetos mais interessantes e importantes. As pessoas passam a confiar em você, ainda que em nível pessoal, e mesmo que não consiga resolver os problemas políticos, você ganha a paz de espírito de ser produtivo e manter boas relações com quem está ao redor

• Eu gostaria de ver um texto de alguém que escreveu algo assim 10 anos depois, olhando de novo para a própria organização e avaliando se o julgamento da época estava correto
  Não estou dizendo que todas as organizações sejam livres de disfunções, mas, quando eu era mais jovem, ficava obcecado com os erros visíveis e ignorava os problemas que eu mesmo estava criando ou os sistemas e programas que faziam a organização ter sucesso
  Com a idade e ao chegar a posições com outras perspectivas, passei a culpar muito menos o sistema como um todo. Talvez eu tenha tido sorte, mas este autor parece perspicaz, então gostaria de ver o que ele pensaria daqui a 5 ou 10 anos

  • Existem falhas sistêmicas. Elas começam na hierarquia
    Não quer dizer que a hierarquia seja inerentemente ruim, mas essa estrutura e as coisas que normalmente vêm junto com ela têm consequências. Mesmo em pequena escala, podem prejudicar seriamente a produtividade
    Quando você começa a pensar a fundo sobre isso, percebe o tamanho do impacto do Manifesto Ágil e como seu conteúdo é, na prática, uma bomba nuclear contra a estrutura corporativa típica e os processos construídos ao redor dela
  • O que está errado é uma questão relativa em comparação com outros problemas que acontecem em organizações maiores
    As mensagens internas de muitas organizações pareciam uma forma de encobrir coisas realmente ruins que estavam acontecendo ou uma distração criada porque a gestão não conseguia ou não queria fazer algo produtivo
    Desse ponto de vista, a disfunção de uma equipe pequena pode não significar muita coisa para a organização como um todo
    Quando eu era mais jovem, ficava obcecado com essas coisas, mas depois descobri que especialistas confiáveis de terno, que agiam como se fossem a sede da empresa, estavam fazendo coisas ilegais, destruindo famílias com casos extraconjugais no trabalho, assediando quem estava ao redor e arruinando o trabalho de outras pessoas
  • O que fazer quando você realmente estava certo?
    Por exemplo, se em 2017 você trabalhava na equipe de econometria da Amazon Devices e alertou que a organização inteira estava em risco, mas economistas com PhD e executivos ignoraram, e 5 anos depois a divisão sofreu grandes cortes e perdas de bilhões de dólares, qual é o próximo passo?
    Se você avisou executivos da WarnerMedia sobre o sentimento anti-homem interno pouco antes de demitirem Johnny Depp como vítima masculina e, no fim, duas franquias importantes foram arruinadas, o que deveria fazer?
    Ou, se no início de 2022 na Amazon você viu comportamentos pouco profissionais na área de tecnologia financeira e alertou que problemas financeiros viriam, mas foi ignorado, o que fazer?
    Se você previu várias vezes, com antecedência, erros de dezenas de bilhões de dólares, mas seu empregador não se importou, você não quer participar do tipo de coisa que se vê em lugares como WarnerMedia, Amazon, Target, Disney e Bud Light
    Você precisa poder dizer que fez a coisa certa pelos acionistas, em vez de ter ficado de boca fechada e aceitado pagamento pelo silêncio, enganando-os
  • Olhando para meus primeiros anos, eu não entendia direito o quanto uma organização pode ser resiliente diante da disfunção
    Mesmo com 100 coisas quebradas, na maior parte das vezes tudo acaba funcionando razoavelmente bem
  • Eu fui na direção oposta. Na juventude, eu era até certo ponto um yes-man; hoje fiquei mais cínico e enxergo melhor as falhas dos sistemas ao meu redor

• É claro que as organizações não querem melhorar. Os chefes precisariam ser humildes o bastante para receber feedback, mas a maioria das pessoas não consegue aceitá-lo, especialmente chefes que enxergam subordinados como inferiores
  No meu emprego anterior, os chefes ignoravam tudo, até propostas feitas pelos funcionários mais inteligentes. A mudança só acontecia quando vinha de clientes, da imprensa, de parceiros ou de auditores; qualquer pessoa de fora tinha mais influência sobre o rumo da empresa do que os funcionários mais experientes. Uma única avaliação anônima na App Store tinha mais peso
  O motivo de sermos ignorados era óbvio: os chefes não queriam receber orientação de pessoas que eles gerenciavam. A arrogância e o ego frágil deles não permitiam

  • É por isso que às vezes se contratam consultores. Um consultor é alguém contratado para dizer à organização aquilo que ela já sabe
    Às vezes a organização simplesmente não sabe que sabe; mais frequentemente, ela já sabe o que precisa fazer, mas precisa de um agente externo para ter uma justificativa plausível à qual se agarrar ao tomar decisões difíceis

• Ao ver textos que dizem que a gestão está errada com base em números como “manter um dashboard custa US$ 1 milhão” em uma empresa de 8.000 funcionários, muitas vezes fico com a impressão de que engenheiros se concentram demais em números muito pequenos
  Em uma empresa de 8.000 funcionários, se um gestor encontrar uma única mudança que aumente a eficiência dos funcionários em apenas US$ 125 por ano, isso já compensa integralmente o US$ 1 milhão gasto na manutenção do dashboard
  Se encontrar uma nova melhoria de eficiência de US$ 125 todos os anos, no quinto ano o gasto anual de US$ 1 milhão estará, na prática, economizando US$ 5 milhões por ano

  • Na realidade é um pouco mais complexo, e os números também foram um tanto ofuscados para ocultar o empregador real. É correto dizer que esse número não é um problema enorme; se fosse, a empresa nem teria desperdiçado esse dinheiro para começo de conversa
    O ponto mais importante para o leitor médio é que há um grande departamento nessa área, e quase todo o trabalho é sem sentido. Porque, nessa escala, os números não importam
    O negócio principal ganha tanto dinheiro que consegue sustentar departamentos que não fazem nada além de reafirmar que nos importamos com aquilo de que eles cuidam
    Isso, por si só, é aceitável, mas você enlouquece se perder tempo achando que as pessoas querem fazer os outros lerem dashboards. Na prática, isso não tem nenhuma relação; elas só precisam de uma equipe que diga “nós damos importância a dados”
  • Basta que os gestores percebam que vender mais do produto existente ou aumentar preços eleva a receita, e que demitir pessoas ou renegociar preços com fornecedores reduz custos
    “Aumento de eficiência” geralmente é mais um teatro para demonstrar esforço quando há pouco ou nenhum crescimento e nenhum novo produto verificável
  • Também há maneiras de aumentar a receita de US$ 1 bilhão para US$ 1,001 bilhão, ou de elevar a eficiência de 1.000 funcionários em US$ 1.000 cada
    Se realmente ninguém olha o dashboard, ele é inútil, mas mesmo com poucas visualizações seu valor pode ser muito alto
    Outra possibilidade: um amigo não desenvolvedor que trabalhava em uma grande empresa trabalhava duro só 2 meses por ano e não fazia nada nos outros 10 meses. Quando pediu mais tarefas, o chefe disse para ele “apenas parecer ocupado”
    Parece algo ótimo para terceirizar, mas o trabalho daqueles 2 meses era bastante importante, e funcionários internos costumam ser mais confiáveis e ter mais conhecimento sobre a empresa. Na prática, ele era pago pelo trabalho daqueles 2 meses e ficava em prontidão no restante do tempo
    É um caso extremo e óbvio, mas parece provável que isso seja comum; normalmente, em vez de “pareça ocupado”, a pessoa apenas recebe tarefas sem importância como “crie dashboards de BI”
  • Dá para ver a frase “encontrar uma mudança que melhore a eficiência dos funcionários em US$ 125 por ano” e achar que isso não é pura bobagem?
    É algo como 50 centavos por dia, parecido com aquele tipo de propaganda, marketing e autopromoção de “a empresa vai economizar US$ 1 milhão por ano mandando os funcionários reutilizarem clipes de papel”. Alguém realmente acreditaria nisso?
    Quer dizer que um gestor capaz de afetar todas as 8.000 pessoas tenta economizar 50 centavos por dia, mas não pensa em eliminar um departamento inútil de relatórios para economizar US$ 1 milhão por ano de uma vez?
    Além disso, é difícil acreditar que uma empresa que mantém um departamento de US$ 1 milhão para parecer sofisticada vá encontrar todos os anos US$ 1 milhão em melhorias de eficiência fragmentadas, ainda por cima por cinco anos seguidos
    Dito isso, não discordo totalmente. Como em https://danluu.com/sounds-easy/, https://danluu.com/in-house/, em grandes empresas até melhorias percentuais muito pequenas são grandes em valor absoluto, então expertise interna pode facilmente se pagar
    Mas, como na parte final de https://danluu.com/people-matter/, houve empresas em que, somando todos os números que as pessoas afirmavam ter melhorado anualmente, o total ficava muito acima do crescimento real de receita ou de usuários. A alegação de que se melhorou 50 centavos por dia para 8.000 pessoas é difícil de comprovar ou refutar com facilidade, o que se conecta à crítica de que é fácil inflar esses números
    US$ 1 milhão equivale aproximadamente ao que uma família média no Reino Unido ganha líquido ao longo da vida. Chamar isso de “um número realmente minúsculo” soa mais como arrogância condescendente do que como um argumento útil
    Se é realmente minúsculo, por que supor que a empresa não tentaria economizar uma quantia grande de uma só vez, mas sim economizar todo ano, e ainda cinco vezes mais, de uma forma fragmentada e mais difícil?
    Referência: https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...

• O que mais me chocou ao entrar no mercado de trabalho, e o que o autor também parece ter sentido, é que a maioria das pessoas quase patologicamente não tem orgulho do trabalho. Não gosto da palavra “paixão”, mas é uma ideia parecida
  Não aceito que essas pessoas sejam, por natureza, idiotas preguiçosos. Algumas, ou muitas, podem ser, mas muita gente aprende essa atitude sendo metaforicamente espancada por colegas preguiçosos e indiferentes
  Vi muitas pessoas passarem por essa mudança no processo de amadurecer como trabalhadores, e também a senti em mim, então posso dizer que sei. Não consigo provar que isso não tem relação com idade ou posição na vida, por exemplo a diferença entre um jovem solteiro tentando se provar no trabalho e alguém que prioriza a família
  Ainda assim, vi com meus próprios olhos que claramente existem profissionais qualificados que têm família, responsabilidades e hobbies, mas conseguem se concentrar e se dedicar por longos períodos
  Imagino que vá haver reação contrária, mas, seja lá como esse fenômeno se chame, vejo isso como a base do etarismo. Observa-se de fato uma tendência de a vida arrancar a paixão das pessoas, fazendo-as enxergar o trabalho apenas como algo em que se bate ponto e vai embora
  Isso não acontece com todo mundo. Um dos motivos pelos quais gosto de trabalhar com estagiários ou recém-formados é que, embora faltem habilidades e conhecimento, em geral eles ainda não passaram por essa mudança

  • Vejo isso, em grande parte, como o processo de crescer e perceber que a própria vida vale mais do que viver como uma peça na máquina de alguma empresa
    Além disso, na maioria das empresas, dar 100% todos os dias nem tem um impacto tão grande assim em promoções. Dá para ir levando de modo razoável e sobreviver com bastante tranquilidade
    Claro que há exceções, empresas que pagam remunerações muito altas, e nesses lugares elas precisam pagar salários altos para reter funcionários que dão 100% todos os dias
  • Acho que é quase uma estrutura cíclica. Quando você tenta ter orgulho do trabalho, todo tipo de frustração destrói esse orgulho, e no fim você acaba saindo ou abrindo mão dele
    Então o que sobra é trabalho sem orgulho, e isso volta a gerar frustração
    As melhores equipes em que estive eram aquelas em que times pequenos se importavam com o trabalho uns dos outros e com sacrifícios ocasionais, como plantões de on-call, a ponto de parecer uma pequena família
    Quando um gestor distante, vindo de uma posição sem orgulho que enxerga tudo apenas como um sistema para cumprir metas trimestrais, começa a se intrometer e mexer nas coisas, essa sensação de família desaparece e tudo volta à falta de sentido esmagadora para a alma
  • Se você quer “paixão”, olhe para a indústria de games. Graças a essa paixão, os trabalhadores recebem menos, trabalham mais e atravessam várias áreas para lançar o produto
    Mas, mesmo com toda essa dedicação, a paixão não protege ninguém de demissões. Nem a Epic, que ganhou bilhões de dólares com Fortnite, se importou. Não há santuário
    Pessoalmente, não me incomodo com um pouco de ineficiência ou incompetência ocasional. Em games, quase nunca vi incompetência deliberada; um designer pode não saber o impacto em desempenho, e um programador pode não acertar a experiência de usuário de ferramentas para artistas na primeira tentativa
    Mas, 20 anos atrás, as empresas pelo menos fingiam ter lealdade e fingiam recompensar tempo de casa; agora isso quase desapareceu. Por que colocar o coração em algo sabendo que ele será partido daqui a 2 ou 3 anos, ou depois de 18 anos?
    https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
  • Senti até alívio e libertação ao ver colegas experientes conseguirem manter uma mentalidade de bater ponto e ir embora
    Porque isso significa que A) a vida deles não gira em torno do trabalho, e B) eles têm a força emocional para ligar e desligar, quando necessário, o interruptor de “não me importo” dentro da cabeça
    Para mim, isso parece um sinal de maturidade e de alguém capaz de se adaptar com sucesso

• Trabalho em uma organização governamental de médio porte; estamos no sexto ano de uma reorganização, e um projeto vai ser cancelado daqui a dois anos porque ninguém realmente precisa dele; a reconstrução foi abandonada por causa da possibilidade de estourar o cronograma; e não contratam pessoas com o contexto necessário para manter o sistema original
  Não alocam desenvolvedores para grupos que precisam desesperadamente de automação, até que por fim colocam um sênior como esse tipo de faz-tudo de código; e a equipe de segurança detém toda a influência sem pensar em quão miserável torna a vida das pessoas
  Sim, disfuncional é a palavra certa

  • Há casos em que a organização diz uma coisa por fora, mas na prática quer dizer outra. Por exemplo, trazer um especialista técnico ou alguém muito sênior sob o pretexto de reforçar a equipe, mas na realidade colocá-lo para fazer trabalho de faz-tudo de código
    A organização não tem intenção de implementar as mudanças recomendadas por esse especialista, mas pode afirmar que está lidando com o problema pelo simples fato de tê-lo contratado
    Além disso, quando algo dá errado, ou se der errado, passa a haver um bode expiatório a quem responsabilizar e demitir
  • É difícil imaginar que equipes de segurança da informação ou departamentos de segurança pensem, mesmo que por um instante, na experiência real de viver suportando todos os controles de segurança
    Entendo que é importante, mas às vezes parece que colocaram um monte de procedimentos de segurança na minha frente só para me impedir de fazer qualquer coisa
    Passo mais de uma hora por dia fazendo login e logout em vários lugares, e, na hora de fazer deploy, perco mais uma hora esperando verificações de segurança

• Uma pessoa inteligente não se considera melhor do que as pessoas ao redor
  Este texto é irritante. Há pontos corretos nas partes sobre desalinhamento entre incentivos e sucesso, e sobre a baboseira corporativa usada para evitar dizer verdades difíceis
  Mas a segunda metade carece de uma lógica adequada para sustentar a inteligência que o autor atribui a si mesmo
  Comparar a criação de produtos de software a uma competição de esgrima é forçado demais, e a maior parte do argumento da segunda metade se apoia nessa premissa
  Para criar algo excelente, não é preciso um indivíduo incrível, e sim uma equipe excelente. É por isso que tanta gente tenta lidar com sistemas
  Considerando os incentivos individuais, isso é difícil, mas não porque todo mundo seja burro; é porque todos priorizam, de forma inteligente, seus próprios interesses acima dos da empresa

  • Há alguma evidência direta de que pessoas inteligentes não se consideram melhores do que as pessoas ao redor, ou isso é apenas uma observação?

• Vejo isso como uma manifestação do dilema do prisioneiro
  Se todos na organização cooperassem e dessem o melhor de si, todos ganhariam; mas, se algumas pessoas ou gestores decidem priorizar o próprio benefício e a segurança no emprego, quem faz a coisa certa sai perdendo
  Somos todos prisioneiros dos dispositivos que nós mesmos criamos