Uma boa cultura de métricas em que os números não substituem o bom senso

• Discussão sobre a prevalência da obsessão por KPI (Key Performance Indicator) em empresas de tecnologia
• A obsessão das empresas por coletar dados é vista como uma forma de superar vieses humanos, como viés de disponibilidade, viés de recência, excesso de confiança e viés de ancoragem
• No entanto, KPIs frequentemente sofrem de visão de túnel, medindo apenas o que é mensurável e não necessariamente todos os aspectos da situação. Isso pode gerar incentivos perversos dentro da organização
• O autor sugere que os KPIs devem ser usados em conjunto com a intuição humana para que se chegue à melhor tomada de decisão possível, encontrando um equilíbrio entre intuição e dados
• Destaca-se a importância de entender não o que o KPI mede, mas o que ele representa. Por exemplo, Time To Last Byte (TTLB) mede o tempo de resposta do servidor, mas o objetivo final é otimizar a experiência do usuário
• A otimização de KPIs é um processo que exige conceitualização, aprendizado por tentativa e erro e redefinição. Não se trata apenas de escolher um valor e dizer às pessoas para otimizá-lo, mas de entender a correlação entre o KPI e a utilidade de longo prazo do produto
• O autor recomenda usar KPIs em conjunto com a intuição, ter em mente o objetivo real e não apenas a definição do KPI, além de refletir continuamente sobre a confiabilidade do KPI e ajustá-lo quando necessário
• O artigo termina com um convite para trabalhar em uma empresa que não sofra de obsessão por KPIs, junto com um link para vagas na Promaton

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Opiniões do Hacker News

• O artigo discute a importância de uma boa cultura de medição em negócios nos quais os números não substituem o bom senso.
• Um comentarista compartilhou sua experiência de abandonar a maioria das medições de velocidade e preferir uma solução simples: toda sexta-feira, cada equipe envia um e-mail para toda a empresa detalhando o que entregou naquela semana. Essa abordagem trouxe tranquilidade à gestão e às partes interessadas, em vez de apenas aumentar a quantidade de dashboards de KPI.
• Outro comentarista mencionou que sua empresa define 3 OKRs (objetivos) por trimestre e mede cada um com 3 KPIs. No entanto, a filosofia da empresa era que, se um objetivo fosse atingido em 100% a cada trimestre, então ele não era ambicioso o suficiente. Isso levou ao abandono de algumas metas e ao ajuste de alguns KPIs para garantir elegibilidade a bônus.
• Um comentarista apontou que gestores profissionais, especialmente do tipo MBA americano, tendem a se enxergar como a parte mais importante, e que isso pode levar à ruína do negócio. Ele sugeriu que a proporção entre gestores e trabalhadores pode indicar o quão perto uma empresa está do declínio.
• Outro comentarista enfatizou a importância de alinhar incentivos com os objetivos gerais. Ele sugeriu que empresas frequentemente investem em tudo, menos nos incentivos, o que pode levar a resultados indesejados.
• Foi mencionada a lei de Goodhart: “Quando uma métrica se torna uma meta, ela deixa de ser uma boa métrica.”
• Um comentarista criticou o uso de KPIs como perda de tempo, explicando como é fácil manipular números e como isso incentiva comportamentos indesejáveis.
• Outro comentarista disse que as empresas querem usar KPIs como parte de tudo. Ele observou que abordagens orientadas por dados frequentemente levam a um foco pouco saudável em resultados de curto prazo.
• Um comentarista citou a falácia de McNamara como exemplo de dependência excessiva de medições. Ele também citou W. Edwards Deming: "É errado supor que, se algo não pode ser medido, não pode ser gerenciado — isso é um mito caro."
• Um comentarista expressou sua frustração com exigências para definir KPIs sem qualquer orientação da gestão ou dos donos de produto. Ele observou que isso frequentemente resulta em KPIs técnicos/de engenharia demais, e que o problema não é resolvido porque ninguém é incentivado a lidar com ele.