Como usar prazos de forma eficiente para construir uma equipe feliz e produtiva

Os prazos definidos pela área de negócios hoje em dia quase não têm significado. Isso porque ficou fácil demais lançar software, e o custo de cada release individual ficou pequeno demais.

Com exceção de eventos importantes específicos de cada domínio (na educação, a temporada de matrículas; nos esportes, a temporada da liga; no e-commerce, a Black Friday etc.), quase todos os prazos são uma ilusão. Eles vêm do medo e da ansiedade, de uma falsa urgência.

Dito de outro modo, se existe algo realmente urgente para a equipe, e se o ganho de cumprir o prazo é grande, então faz sentido defini-lo. Mas não basta só definir. Para que todos da equipe trabalhem no mesmo modo, é preciso haver um bom alinhamento sobre por que cumprir esse prazo é importante. Mesmo que isso envolva conversas desconfortáveis, como dizer que o dinheiro captado em uma rodada está acabando, essa conversa precisa acontecer.

Por isso, não é bom usar prazo como chicote de motivação. Há duas grandes formas de usar bem os prazos.

1. Usar como restrição que ajuda a exercitar a criatividade

• Ao impor restrições, muitas vezes a criatividade aparece de forma adequada à situação, ou para superá-la. Especialmente no estágio inicial de busca por product-market fit, os prazos ajudam muito a evitar planejamento e arquitetura em excesso.

• Em outro exemplo, na experiência de liderar uma equipe de desenvolvimento de infraestrutura, os prazos também foram úteis.

  • O trabalho de desenvolvimento de infraestrutura costuma levar muito mais tempo do que o desenvolvimento tradicional de produto, exige mostrar muito mais coisa para provar valor e frequentemente abre possibilidades que vão além da intenção original. Por isso, é difícil fazer uma análise clara de custo-benefício em trabalho de infraestrutura.

  • Com isso, muitas equipes de infraestrutura têm dificuldade para convencer sua liderança da justificativa de trabalhos como reescrever a plataforma inteira durante dois anos. Naturalmente, esse tipo de trabalho quase nunca é prático.

  • Então, eu defini um prazo para que a equipe mostrasse uma demo a cada 6 semanas. Não era necessário mostrar algo completamente funcional, mas era preciso chegar a um nível suficiente para transmitir confiança de que estávamos no caminho certo.

2. Usar como ferramenta para gerenciar o "giving"

• Existem 3 tipos de pessoas no mundo.

  • giver ajuda os outros sem considerar o próprio ganho

  • taker busca obter vantagem sem pensar nos outros

  • matcher fica no meio-termo. Depois de take, quer give; depois de give, quer take.

• Quando se organiza uma empresa por critérios de performance, há muitos givers de alta performance, mas também muitos givers de baixa performance.

• Ao observar o que gera essa diferença, percebe-se que os top givers sabem gerenciar o próprio giving: quando ajudar e quando fazer o próprio trabalho. Nesse ponto, prazos são uma ferramenta útil.

• A maioria de nós quer trabalhar com givers, e organizações com muitos givers também têm menos rotatividade. Em organizações assim, é importante gerenciar para que os givers não virem pessoas de baixa performance, e os prazos podem ser usados como essa ferramenta

[wonderer]

Quanto ao ponto 1, eu tendo a ser um pouco negativo. Não acho que a criatividade apareça porque foi definido um prazo; acho que, por existir a capacidade de desenvolver de forma Lean, a criatividade se manifesta quando há um prazo. Se uma organização pensar algo como... “vamos estabelecer um prazo para exercermos nossa criatividade”, será que a criatividade vai mesmo surgir? Mas, se pensarmos no conceito de iteração ou sprint, talvez possa ser algo parecido. Ainda assim, quase não vi organizações que de fato usem isso direito...

[kwon5604]

Entendi a explicação sobre giver / taker / matcher, mas quando isso é relacionado a prazos, ainda não ficou muito claro para mim por que isso ajudaria no uso de deadlines...

A ideia seria que usar deadlines como ferramenta ajuda a melhorar a performance de givers de baixo desempenho e a evitar que eles sofram burnout?? Fiquei curioso para saber como outras pessoas entenderam isso.

[kwon5604]

Lendo com um pouco mais de atenção, até dá para entender o conteúdo. Ainda assim, ficou a sensação de que teria sido mais fácil entender se houvesse exemplos mais concretos de como usar prazos como método.

Resumo + opinião

1. Existem dois tipos de giver

   • de baixo desempenho

   • de alto desempenho

2. Observando os givers de alto desempenho, eles sabem como gerenciar quando e como fazer giving (ajudar os outros)

3. Já os givers de baixo desempenho têm menos capacidade de gerenciar o giving (ajudar os outros) do que os givers de alto desempenho (por exemplo, ajudam os outros, mas acabam não cuidando bem do próprio trabalho..)

4. A maioria de nós prefere trabalhar com givers, e organizações com muitos givers também têm menos rotatividade

   • em boas organizações há muitos givers, e a organização deve manter esse perfil

5. Por isso, os gestores precisam manter um número maior de givers, ao mesmo tempo em que ajudam os givers de baixo desempenho a se tornarem givers de alto desempenho

   • já que, se vai haver muitos givers, é melhor que haja muitos de alto desempenho..

6. Como forma de fazer isso, basta usar prazos como ferramenta

7. O texto acima não explica concretamente como aplicar isso, mas, tentando inferir pelo conteúdo do texto

   • sem prazo, ao delegar uma tarefa, os givers de baixo desempenho têm uma capacidade relativamente menor do que os de alto desempenho de gerenciar o próprio giving (premissa), então há uma chance maior de que foquem no próprio giving e acabem não conseguindo tocar bem o próprio trabalho

   • para evitar isso, se o gestor definir prazos com clareza e der orientações, do ponto de vista do giver de baixo desempenho ele terá de fazer giving, mas também concluir o próprio trabalho dentro do prazo, então será obrigado a gerenciar a agenda por conta própria, seja definindo prioridades, criando checklists etc.

   • se esse processo se repetir, pode ser possível fazer com que o giver de baixo desempenho passe a gerenciar melhor o próprio giving, como um giver de alto desempenho

acho que dá para pensar dessa forma

Também fiquei curioso para saber o que outras pessoas acham do ponto 7 hehe :)

[wonderer]

Acho que, de certa forma, acabo olhando para isso à luz dos casos que vivi. Havia uma pessoa da minha equipe que era extremamente entusiasmada. Ela gostava muito de ajudar os outros, tinha muita energia e frequentemente acabava iniciando várias frentes ao mesmo tempo. O problema é que, por causa disso, às vezes seguia adiante sozinha ou fazia o trabalho crescer demais. No fim, muitas vezes as coisas não eram concluídas direito ou o que foi criado acabava não tendo utilidade. Essa situação se repetia: em comparação com a energia e o tempo investidos pela pessoa, os resultados não apareciam tanto. Não acho que seja um problema que possa ser resolvido apenas com prazos, mas pessoalmente eu sempre pensava em como direcionar esse tipo de energia para a direção certa, então isso me pareceu uma referência interessante.

[spilist2]

Também pensei de forma parecida sobre o item 7. Em vez de o ponto central ser necessariamente o deadline, parece mais que se trata de gerenciar o trabalho para que os doadores consigam entregar resultados no próprio trabalho dentro do prazo.

Ainda não vi, mas encontrei um vídeo mais longo sobre giver/taker/matcher e vou ver se há mais pistas ali. (Embora talvez seja mais rápido ler o livro.) https://www.youtube.com/watch?v=-egUK2zaZlo

[roxie]

Não ficou muito claro para mim qual é exatamente a diferença do item 1 em relação à metodologia ágil típica. Será que foi porque eu só li o resumo..? Se alguém puder explicar um pouco mais, eu agradeço hehe

Acho que o item 2 mexe um pouco mais comigo. Parece um bom ponto de partida para transformar o ato de dar em algo mensurável. A história de giver, taker e matcher mencionada no item 2 pode ser vista com um pouco mais de detalhes aqui: https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0. É um vídeo do TED que apresenta um resultado de pesquisa bem interessante: dentro de uma organização, tanto a pessoa com o pior desempenho quanto a pessoa com o melhor desempenho são givers.

[spilist2]

Graças a isso, assisti a um ótimo vídeo. Obrigado pela indicação. O ideal é ver o vídeo original, mas fiz um resumo para outras pessoas. https://www.youtube.com/watch?v=YyXRYgjQXX0

===

Foram pesquisadas 30 mil pessoas: engenheiros, enfermeiros, vendedores etc.

• A distribuição ficou em algo como 25% doadores, 19% tomadores e 56% correspondentes

Os tomadores sobem rápido e quebram rápido

• Como há muitos correspondentes, eles acabam derrubando os tomadores com uma estratégia de olho por olho

Os doadores estão distribuídos tanto entre os de alto desempenho quanto entre os de baixo desempenho. Os doadores de baixo desempenho ficam assim porque ajudam os outros e não conseguem fazer o próprio trabalho

Organizações com doadores têm produtividade e satisfação mais altas em vários aspectos. Então, como criar uma organização em que os doadores tenham alto desempenho e sejam reconhecidos?

1. Evite que os doadores entrem em burnout

• Doadores se esgotam com facilidade porque ajudam os outros. É preciso protegê-los

• Se houver alguém tentando ajudar os outros em excesso, você pode apresentar princípios para essa pessoa. Algo como: “não é para virar Madre Teresa, mas praticar boa vontade por apenas 5 minutos”

2. Incentive pedidos de ajuda. Uma cultura em que receber ajuda dos doadores tenha valor.

• Quando resolvem algo que lhes foi pedido, os doadores conseguem gerar resultado, recebem gratidão e ficam felizes

• Além disso, entre 75% e 90% dos doadores, quando querem ajudar, começam fazendo “perguntas”. Ou seja, como muita ajuda começa ao perguntar, incentivar perguntas também facilita que outras pessoas se tornem doadoras

• Mas normalmente as pessoas não perguntam. Porque têm medo de parecer incompetentes, de não fazer uma boa pergunta, ou porque o outro parece ocupado e elas não querem incomodar

3. Não deixe tomadores entrarem no time; filtre-os. Quando entra um tomador, vários doadores vão embora ou param de ajudar.

• Como os correspondentes seguem o clima do grupo, só de filtrar os tomadores já dá para criar uma cultura de doadores

• O problema é que filtrar tomadores não é fácil. “Amabilidade” (agreeableness) é um bom sinal de doador, mas tomadores também podem ser amáveis, e doadores podem ser secos

• Não julgue apressadamente um doador seco como se fosse um tomador. São as pessoas que dizem feedbacks importantes que ninguém quer ouvir, mas que todos precisam ouvir

• Uma pergunta que eu costumo usar em entrevistas para filtrar tomadores amáveis é: “Cite quatro pessoas que melhoraram fundamentalmente a sua carreira”

• Em geral, tomadores estão acostumados a ser bajulados, então citam nomes de pessoas com alta influência e autoridade

• Em geral, doadores citam mais nomes de pessoas que estão na base da estrutura de poder

[budlebee]

Obrigado pelo resumo.

Não seria uma expressão mais precisa dizer que os takers são mais habilidosos em bajular do que acostumados a ser bajulados (takers are great at kissing up)?

[spilist2]

Ah, entendi. Era kissing up / kicking down mesmo.. obrigado

[magicianwoo]

Obrigado pela boa organização.

[spilist2]

Na verdade, a opção 2 também me pareceu mais convincente. haha;

No caso da opção 1, eu entendi como um modelo mental sobre de que perspectiva um gerente deve olhar ao definir um prazo. Algo como: “em vez de enxergar prazos como uma forma de pressionar para cumprir o cronograma, é melhor vê-los como uma ferramenta que ajuda a fazer escolhas melhores dentro de recursos limitados”?

O texto original também não é tão longo, então... não sei se há uma implicação mais profunda. De certa forma, talvez seja apenas outra maneira de expressar as vantagens de “dividir em partes menores e fazer o deploy”.

[roxie]

Lembrei desse vídeo depois de um bom tempo e fui assisti-lo de novo; o que ele diz a partir de 8:20 é ouro puro. "Não pense em contratar givers, pense em dispensar takers." Acho que isso faz muito sentido.

[xguru]

Uau, que ótimo texto. Gostei da explicação sobre como usar os prazos. Obrigado pelo resumo!