Como entrar em um mercado quando o mercado ainda não existe

• Ao criar uma categoria de mercado que ainda não existia, como a Nicira, que criou redes definidas por software (SDN) e virtualização de rede, a tecnologia do produto por si só não faz nada acontecer, e todo o valor da empresa depende do desenho do Go-To-Market
• Quando os clientes não conhecem em absoluto o conceito, o problema nem a abordagem, é preciso convencê-los ao mesmo tempo de que o problema existe e de que a forma atual está errada, e nesse processo uma estrutura com vendas diretas e alto ACV (valor anual do contrato) se torna inevitável
• O preço não deve partir de “qual seria um valor razoável?”, mas ser calculado de trás para frente a partir de qual faixa de preço permite o modelo de vendas necessário, e o maior risco apontado é definir um preço inicial baixo e ensinar o mercado a enxergar o produto como algo de 40 mil dólares
• Em marketing, o essencial é lapidar a história até um nível extremo de simplicidade e espalhar o conceito por meio de desenvolvedores e analistas; open source e freemium, sozinhos, não bastam, e no fim é preciso uma estratégia acoplada a uma organização de vendas diretas
• No mercado inicial, o que faz sentido é vendas do tipo hunter, engenheiros de vendas com forte domínio técnico, serviços profissionais e uma estratégia de canal focada principalmente em venda direta; apoiar-se cedo demais em canais, vendas indiretas e SKUs complexos é resumido como o caminho mais rápido para arruinar a empresa

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A situação de criar uma categoria de mercado

• Criar uma categoria de mercado significa partir de uma situação em que o cliente nem conhece o próprio conceito

  • Quando a Nicira foi criada, o próprio conceito de redes definidas por software ainda não existia, e nem o Gartner sabia como chamar aquilo
  • Não havia rubrica de orçamento, item de compra nem referência de comparação, então mesmo que a tecnologia existisse, para o mercado ela era tratada como se não existisse

• Entrar em um mercado existente e criar uma categoria são jogos completamente diferentes do ponto de vista da percepção do cliente

  • Se for uma melhoria de uma categoria já conhecida, como “roteador mais rápido” ou “disco rígido com mais capacidade”, o cliente já sabe como pensar, comparar e comprar
  • Já em uma situação em que não há nem percepção do problema nem entendimento da abordagem, é preciso fazer a dupla persuasão de que “o seu jeito está errado e este é melhor”, o que eleva drasticamente o grau de dificuldade

• Um erro comum de fundadores técnicos é a ilusão de que “um bom widget tem valor intrínseco”

  • Um erro lógico clássico é presumir que, ao ver o widget, alguém vai entender imediatamente seu valor e seu preço
  • Em uma situação de criação de categoria, por mais impressionante que a tecnologia seja, antes de passar pelo Go-To-Market ela não é muito diferente de algo ‘inexistente’

A estrutura em que o Go-To-Market determina o valor da empresa

• No mercado enterprise, o valor da empresa é, na prática, determinado pelo Go-To-Market

  • Os custos de P&D, com o tempo, convergem para custo fixo ou sublinear, enquanto a organização de vendas se torna um custo variável linear ou superlinear conforme o número de clientes cresce
  • Especialmente em cenários de criação de categoria, vendas diretas (Direct Sales) são indispensáveis, então o custo de vendas passa a determinar toda a estrutura de custos, as margens e até o valor da empresa

• É apresentado um critério para identificar se o caso é de criação de categoria de mercado

  • Se o cliente já conhece o conceito técnico e o problema, e consegue comparar desempenho e preço, trata-se de uma simples entrada em mercado competitivo
  • Se o cliente não conhece o conceito, o problema nem a abordagem, trata-se de criação de categoria, e nesse caso se aplica toda a lógica do texto

• Se o cliente não entende, mas você sente sozinho que “há claramente algo aqui”, a chance de estar diante de uma criação de categoria é alta

  • Se dá para explicar no nível de “existe o widget X, e o nosso é melhor”, então é muito mais fácil se encaixar em uma estrutura de mercado já existente

Desenho de preço e modelo de vendas

• Em enterprise, definir preço é a decisão individual que mais afeta o valor da empresa

  • Se o preço for fixado baixo no estágio inicial, isso pode travar todo o mercado futuro em uma referência de baixo preço
  • A percepção de preço formada uma vez funciona de um jeito em que depois é quase impossível elevá-la

• Um erro frequente de fundadores técnicos é pensar que “o difícil é distribuição, então basta baixar o preço”

  • Muitos partem da suposição de que, para se espalhar mais rápido para mais gente, basta baixar o preço de entrada e depois fazer upsell
  • Na prática, na maioria dos casos a dificuldade de vender não está no preço, mas na imaturidade do mercado, na ausência de PMF e em problemas no modelo de vendas, então a estratégia de baixo preço não resolve

• A precificação precisa ser calculada de trás para frente a partir do modelo de vendas

  • Primeiro é preciso definir “que modelo de vendas é necessário” e, depois, calcular qual o ACV mínimo para sustentar esse modelo
  • A abordagem comum de tentar definir preço só com pesquisa prévia e comparação com concorrentes quase não funciona em cenários de criação de categoria

Direct Sales e a lógica de cálculo reverso do ACV

• Produtos enterprise de criação de categoria têm vendas diretas (Direct Sales) como estrutura básica

  • Supondo um vendedor com OTE anual em torno de 300 mil dólares, que fecha no máximo 10 negócios por ano, com média de cerca de 6
  • Se o ACV for de 100 mil dólares, isso dá receita máxima de 600 mil dólares menos 300 mil dólares de custo do vendedor, resultando em uma estrutura de margem de apenas 50%

• Se o produto for um produto de criação de categoria voltado apenas para grandes empresas no nível Fortune 2000, será indispensável um vendedor capaz de conversas profundas e evangelização

  • Nesse caso, se o ACV não for alto o suficiente, o negócio em si tende a não se sustentar
  • Se a entrada for feita com estratégia de preço baixo, depois, mesmo acrescentando Direct Sales, o mercado já estará condicionado ao preço baixo e a conta não vai fechar

• Uma estratégia de começar apenas com Inside Sales também traz risco de educar mal o mercado

  • Seguindo a intuição de que “como somos Inside Sales, podemos começar com ACV baixo”, se você vender por dois anos na faixa de 40 mil dólares, o mercado passa a perceber que ‘esse produto é da classe dos 40 mil dólares’
  • Ao tentar escalar depois com Direct Sales, você já terá se bloqueado por ter educado o mercado para baixo

Descoberta de preço e estratégia de desconto e SKU

• O preço real só é descoberto dentro do movimento de vendas

  • Em três lançamentos de produto e experiências de faturamento na casa dos bilhões de dólares, não foi possível descobrir o preço real que o cliente aceitaria pagar por meio de pesquisa de mercado ou análise comparativa
  • Só depois de eliminar riscos técnicos e organizacionais e provar valor por mais de um ano é que aparece um número realista de quanto o cliente está disposto a pagar

• Desconto é um tema ligado à estrutura de incentivos de compras e procurement

  • Em muitas empresas, a área de compras é recompensada conforme a taxa de desconto obtida, então espera grandes descontos mais adiante
  • No início, é melhor posicionar descontos como “exclusivo para clientes iniciais” ou “exclusivo para referência”, ou seja, presos a um critério de valor, e expor o preço público o mais tarde possível

• SKUs complexos e modelos de preço muito segmentados são tóxicos para startups em estágio inicial

  • Se a empresa introduz cedo demais muitos modelos de preço e consumo, passa a fingir uma maturidade muito maior do que a maturidade real do mercado
  • A diretriz básica é manter uma estrutura simples de preços, ancorada em um valor alto, e usar expansão de SKU apenas de forma limitada, quando o objetivo for “expansão de mercado”

Marketing que começa com feijões mágicos e história

• Em uma startup inicial, o único ativo é uma história, como um “feijão mágico”
  • O fundador circula com versões diferentes da história para investidores, primeiros funcionários e clientes, mas na prática tudo começa em um momento em que quase não há produto funcionando direito, nem clientes
  • Se a história for complexa, ninguém entende; por isso é preciso investir muito tempo em criar uma narrativa de valor extremamente simples e poderosa
• No caso da Nicira, foram gastos seis meses apenas refinando a história de valor
  • Todos os dias se repetia o processo de cortar elementos desnecessários, até chegar a uma frase central dolorosa de construir, como se estivesse cortando parte do próprio corpo, mas cheia de significado
  • Em uma situação de criação de categoria, a simplicidade e a clareza da história se conectam diretamente ao desempenho do marketing e à eficiência das vendas
• Como canal inicial de marketing, o mais importante é “Feet on the Street”, ou seja, gente indo a campo
  • Escrever e aparecer na imprensa também têm seu papel, mas a força de criar um conceito novo na cabeça das pessoas é muito maior em conversas diretas e reuniões
  • A exposição na imprensa, no início, é mais útil para recrutamento e branding do que para educação de mercado

Analistas, desenvolvedores e uma nova estrutura de decisão de compra

• Analistas (especialmente o Gartner) ganham importância conforme o mercado desce em direção ao mainstream
  • Adotantes iniciais tendem a conversar diretamente com startups em vez de seguir analistas, mas basta avançar um pouco rumo ao mainstream para que a definição de categoria e os relatórios do Gartner passem a influenciar fortemente o comportamento de compra
  • Startups que criam categoria acabam tendo de travar primeiro a batalha de criação de categoria também com o Gartner
• Ao mesmo tempo, desenvolvedores surgem como o grupo-chave que movimenta orçamento
  • As armas dos players tradicionais, como IBM, Cisco e Oracle — contas, parceiros, certificações e relacionamentos usados para travar o mercado — vão perdendo força em um padrão de consumo centrado em desenvolvedores
  • Desenvolvedores valorizam mais tecnologia, experiência de uso e caminhos de compra self-service do que relacionamento e hospitalidade, e a influência dos analistas também é relativamente menor
• Ainda assim, a equação “amor dos desenvolvedores = grande receita imediata” não se sustenta
  • O orçamento dos desenvolvedores muitas vezes se compõe de gastos pequenos e distribuídos, com ciclos curtos de uso, então, para orçamentos grandes, continua sendo necessário negociar com procurement, TI central e operações
  • Mesmo empresas que formaram uma grande base de desenvolvedores com open source só repetidamente chegaram a mais de 100 milhões de dólares em receita quando acrescentaram uma organização de vendas diretas

A diferença entre força de vendas em mercado inicial e mercado maduro

• Vendas em mercado inicial e vendas em mercado maduro são funções completamente diferentes
  • Em mercados maduros, o cliente já conhece a categoria do produto, os concorrentes e os riscos, então o papel principal é venda centrada em relacionamento e negociação de condições
  • No mercado inicial, o essencial é liderança técnica, definição do problema e uma forte qualificação de cliente, por isso são necessários talentos do tipo hunter, de perfil “renascentista”
• O framework Sales Learning Curve é uma ferramenta para medir a maturidade do mercado pelo critério de “cada vendedor atinge ou não o ponto de equilíbrio”
  • No início há um período em que nem um único vendedor supera o ponto de equilíbrio, e quando passam a gerar de forma consistente de 2 a 3 vezes o OTE em receita, entende-se que o mercado entrou na fase madura
  • Nesse ponto, a estrutura muda para uma em que profissionais de vendas do tipo coin-operated maximizam o desempenho
• O momento de transição da organização de vendas é um evento de grande impacto para a startup
  • Ao trocar uma equipe de vendas de perfil inicial por uma equipe voltada a mercado maduro, muitas vezes é necessária uma reestruturação em nível de reset organizacional
  • Se a empresa não muda papéis e organização no momento certo, pode deixar de ler corretamente os sinais do mercado e acumular apenas fadiga interna

O perigo de uma equipe de vendas faminta e o timing do PMF

• Expandir muito a equipe de vendas antes de alcançar product-market fit (PMF) é uma decisão extremamente arriscada
  • Se, empolgada com alguns clientes iniciais, exposição na mídia ou repercussão no Hacker News, a empresa amplia a equipe cedo demais, logo nasce um time sem trabalho real para fazer
  • Para bater meta, essas pessoas passam a trazer clientes inadequados, pressionar fortemente por desenvolvimento de funcionalidades para negócios específicos e distorcer o roadmap do produto
• Uma “equipe de vendas faminta por oxigênio” é mais perigosa do que não ter equipe nenhuma
  • Quando as vendas começam a sufocar, a pressão se espalha para engenharia, PM e toda a organização, e a empresa perde os sinais reais do mercado
  • Antes do PMF, é preciso aguentar com o mínimo de pessoas possível e adiar ao máximo a expansão da organização de vendas
• No mercado inicial, o engenheiro de vendas (SE) é quem realmente conclui a venda
  • O executivo de contas descobre oportunidades e faz a qualificação, enquanto o engenheiro de vendas assume o fechamento técnico
  • Se no mercado maduro o SE se aproxima mais de uma função de apoio, no mercado inicial ele cumpre um papel de evangelista, quase como um CTO em miniatura

O timing da negociação de preço e a armadilha do glue de conta

• O fluxo ideal de vendas no início é apresentação → PoC → piloto → fechamento técnico → negociação de preço
  • O cliente pergunta o preço desde as etapas iniciais, mas como está vendo o conceito pela primeira vez, não consegue avaliar o preço de forma adequada, então o melhor é empurrar essa conversa o máximo possível para o fim
  • Só depois de reduzir o risco técnico e organizacional surge na cabeça do cliente uma linha de base real que liga valor e preço
• A capacidade limitada de uma startup também se conecta ao risco da armadilha de ficar presa por anos a uma única conta
  • Se o fundador souber demais sobre o domínio, o cliente pode obter valor suficiente apenas com a consultoria de conhecimento e seguir pagando pouco a pouco para consumir seu tempo
  • Se nesse processo só aumenta o trabalho sob medida para uma conta específica, sem uma estrutura repetível de produto e mercado, cresce o risco de a empresa se transformar, na prática, em uma prestadora de desenvolvimento sob contrato

Serviços profissionais e formação de mercado

• Serviços profissionais (PS) são um eixo difícil de ignorar no mercado inicial
  • Um cliente que propõe PS na faixa de 300 mil dólares está disposto a pagar pelo custo de garantia de reduzir o risco de adoção da tecnologia e assegurar uma implementação correta
  • No início da categoria, uma divisão de 50% licença / 50% serviços profissionais não é rara; para investidores isso pode parecer um negócio de baixa margem, mas é necessário para fechar o negócio e implementar
• Se o produto for complexo, em algum momento alguém inevitavelmente terá de executar os serviços profissionais
  • O cenário ideal é um ecossistema de parceiros cuidando do PS, mas parceiros não treinam nem investem antes de enxergar escala de mercado suficiente
  • Por isso, muitas empresas adotam uma estratégia em fases: no início executam PS diretamente para formar o mercado e, depois que o mercado se consolida, transferem o PS para parceiros

A tentação e os limites das vendas indiretas (canais)

• Uma fantasia comum de startups é a expectativa de que “HP ou IBM vão vender nosso produto por nós”
  • Canais como revendedores, OEMs e VARs só funcionam em mercados com força de tração, e na fase de criação de categoria o peso de educação e evangelização é grande demais para que aconteçam vendas de verdade
  • Canais são uma excelente alavanca em mercados com demanda madura, mas na fase de criação do próprio mercado não conseguem puxar a receita
• Para o fundador, a estratégia de canal parece um atalho, mas na prática é uma escolha que não produz os números
  • Faz sentido preparar cedo os relacionamentos de canal pensando em quando o mercado já estiver mais formado, mas é arriscado depender de canais para bater metas de receita no estágio inicial

Resumo geral

• No fim, toda empresa opera em uma estrutura em que o sucesso ou fracasso é decidido pelo Go-To-Market, e quanto mais técnico for o fundador, mais fortemente precisa reconhecer isso
  • P&D converge para custo fixo com o tempo, mas o que realmente move o negócio são vendas, marketing e estrutura de preços
• Em cenários de criação de categoria, é preciso lapidar a história em nível de quase sobreinvestimento e desenhar uma estrutura o mais centrada possível em Direct Sales
• Inside Sales, base de desenvolvedores, open source e freemium são boas ferramentas de topo de funil e de bootstrap, mas sem planejar uma estrutura combinada com Direct Sales é difícil converter isso em grande receita
• Preço, modelo de vendas, PS, canal, SKU e descontos são apresentados como decisões que, se mal desenhadas uma vez, podem travar a empresa inteira, e por isso devem ser estruturadas o quanto antes de forma alta, simples e direta

[aer0700]

Fico de repente curioso sobre como empresas como a Aws começaram no início.

[roxie]

Alto, simples e direto!

[dkmin]

Obrigado por compartilhar um texto tão valioso.