O que o CEO da Snowflake chama de verdadeira cultura orientada a performance [Tradução]

O que é uma verdadeira ‘cultura orientada a performance (Performance Culture)’?

Frank Slootman, que liderou grandes sucessos com gestão baseada em performance na Snowflake, ServiceNow e Data Domain, organiza com base em sua própria experiência os princípios e o guia prático de uma ‘verdadeira organização orientada a performance’.

1. A essência de uma organização orientada a performance

• A maioria das empresas fala em "cultura de performance", mas poucas realmente sabem o que isso significa.
• Slootman enfatiza que, em vez da paz e estabilidade buscadas pela maioria das organizações, uma estrutura ao estilo dos fuzileiros navais, "combativa e cheia de pressão", é o que de fato caracteriza uma cultura orientada a performance.
• O único critério é atingir metas, criando um ambiente focado exclusivamente em resultados.
• Em vez de dar autonomia e sensação de liberdade aos talentos, ele aponta que todos devem ser avaliados por resultados concretos e sentir pressão.
• Ele reforça que "cultura orientada a performance" não é um slogan, mas algo que deve permear de forma real todas as conversas, decisões e até a gestão de pessoas.

2. Remuneração e forma de operação

(1) Remuneração diferenciada, feedback honesto

• Remuneração rigidamente diferenciada conforme a performance (distribuição em bell curve, absolutamente sem ‘distribuição média estilo peanut butter’)
  (“É absolutamente proibido distribuir bônus de forma uniforme, como se fosse manteiga de amendoim espalhada.”)
• As conversas sobre remuneração acontecem a cada trimestre, e a regra é feedback direto e sincero em vez de avaliações por escrito.
• Para ampliar a fatia dos melhores performers, retira-se a fatia dos de baixo desempenho, e a comunicação dentro da organização também é intensa e direta sobre "como de fato foi a performance de cada um".
• Naturalmente, os profissionais de baixo desempenho acabam sendo eliminados da organização, e a qualidade do time remanescente melhora gradualmente.

(2) Mentalidade de "motorista", não de cargo

• "Be the driver, not the passenger!" — ele destaca que muitas vezes há na organização pessoas que não são motoristas, mas passageiros (isto é, que não contribuem de forma protagonista), e que essa postura precisa mudar.
• Ele recomenda checar continuamente a própria contribuição e se perguntar toda semana se você é realmente alguém de quem a organização precisa.
• Diz também que é preciso sempre fazer a pergunta: “Minha presença aqui realmente fez diferença?”

3. Os 3 pilares para elevar a performance: ‘velocidade, padrão e foco’

1. Aumentar a velocidade (Amp up the pace)

• Se a liderança não puxar com força a "velocidade", a organização afrouxa. A gestão deve sempre impor senso de pressão e espalhar urgência por toda a organização.
  (“Posso falar desse assunto na semana que vem?” sempre recebe como resposta “Amanhã de manhã!”, para pressionar a execução imediata.)
• Na prática, é preciso desenhar a empresa para que a cultura de "Get Shit Done" crie raízes em reuniões, relatórios e decisões.
• Ele enfatiza que não basta parecer rápido; a velocidade só é real quando as pessoas da empresa sentem a mudança a ponto de ficar literalmente sem fôlego.

2. Elevar os padrões (Raise the standards)

• À objeção comum de que "aumentar a velocidade derruba a qualidade", Slootman responde: "é preciso elevar os dois".
  (Padrões altos + velocidade alta = eliminação da frouxidão e da mediocridade na organização)
• O principal critério de medição deve ser exclusivamente o "sucesso" do cliente, e ele reforça que é preciso encantar o cliente a ponto de ele "se apaixonar" pelo produto ou serviço.
• Ele incentiva ativamente a retirar da organização talentos medianos (nível B), deixando apenas talentos de nível A.
  (“A mediocridade é um assassino silencioso que corrói a organização.”)

3. Foco extremo (Extreme focus)

• Toda a energia e todos os recursos da organização devem ser colocados em "um único objetivo realmente importante".
• Remover ruídos na execução e na tomada de decisões (prioridades concorrentes, questões secundárias). A organização inteira deve ser desenhada para se concentrar apenas em "crescimento".
  (“Obceque-se apenas com crescimento, o resto vem depois.”)
• Ele resume que vários ‘temas quentes’ internos — como HR, diversidade etc. — no fim das contas são apenas subprodutos de uma execução orientada a objetivos, e que o foco deve permanecer no essencial.

4. Liderança prática e cultura de execução

• Liderança de verdade não existe apenas em cargos de gestão. Qualquer pessoa na organização pode assumir o papel de elevar padrões e melhorar o ambiente ao seu redor.
• A cultura organizacional não nasce de imposição top-down, mas da execução real no dia a dia e de padrões rigorosos espalhados pela empresa.
  (“Em organizações bem-sucedidas, a liderança não flui apenas de cima para baixo.”)
• Ele reconhece que processos de mudança e crescimento sempre enfrentam resistência e reclamações. Pelo contrário, isso é visto como um "sinal de que as coisas estão sendo feitas da maneira certa".
• No fim, permanecem apenas as pessoas capazes de sustentar ritmo alto e até gostar de um ambiente intenso; as demais acabam deixando a organização naturalmente.

5. Conclusão e implicações

• A cultura orientada a performance às vezes é criticada por ser dura, mas Slootman afirma categoricamente que ela é "indispensável se a organização realmente quer crescer".
• Ele diagnostica que muitas empresas recentes perderam a essência ao focar em "satisfação do funcionário e benefícios".
  (Reforçando novamente que "a essência da liderança está na performance")
• Para construir uma cultura orientada a performance, "coragem e consistência" são indispensáveis, e no fim só quando os resultados aparecem de fato é que todos reconhecem seu valor.

"Eu sigo a coragem, não o cargo."
"Obceque-se apenas com crescimento, o resto vem depois."

[kaydash]

A participação de mercado das soluções da Snowflake no mercado interno é fraca mesmo, afinal...