Os custos ocultos de operar uma equipe global de engenharia — e como mitigá-los

• O que eu gostaria de ter sabido antes de gerenciar uma equipe técnica global

  A promessa de desenvolver 24/7 atravessando fusos horários cobra um preço alto: a queda na velocidade de execução

• Em teoria, parece atraente aproveitar talentos do mundo todo, obter ampla cobertura e operar uma força de trabalho global
• Mas, após 5 anos gerenciando equipes distribuídas, cheguei a uma conclusão incômoda:

  Equipes que trabalham na mesma região entregam resultados consistentemente melhores do que equipes espalhadas por vários fusos horários

• Isso vale da mesma forma, seja em trabalho remoto ou presencial
• Posso dizer isso com clareza a partir da experiência de integrar operações em várias regiões na Getaround, incluindo França e os EUA (especialmente SF e LA):

  Colaboração entre fusos horários é um problema fundamentalmente difícil, e o melhor que podemos fazer é minimizar seus danos

Experiência e contexto

• O autor trabalhava antes cerca de 2/3 do tempo em escritório e 1/3 em remoto/híbrido
• Nos últimos 5 anos, gerenciou equipes globais distribuídas e operou equipes remotas desde seu primeiro cargo de gestão
• Isto não é um debate sobre "remoto vs. trabalho em escritório". Nenhum modelo é universalmente superior, e a forma adequada depende da equipe e dos objetivos
• O ponto importante é que eu não escolhi construir uma equipe global
  • Como muitos líderes, acabei herdando esse problema por meio de aquisições corporativas
  • Entrei nessa empresa quando a Getaround adquiriu a empresa francesa onde eu trabalhava, e depois, com várias aquisições adicionais, continuei tendo de lidar com novos fusos horários e diferentes diferenças culturais
• Nesse processo, pude vivenciar os dois lados: a perspectiva da equipe adquirida (sendo integrada a uma organização maior) e a perspectiva da organização existente (integrando uma equipe recém-adquirida)
• A conclusão a que cheguei com tudo isso
  • Concluí que operar equipes em regiões próximas é o mais eficaz possível. A distância física em relação ao escritório deve ficar dentro de 3 a 5 horas
  • Isso não se trata simplesmente de reforçar controle. Trata-se de criar oportunidades para encontrar-se presencialmente e colaborar em momentos importantes
  • Especialmente no processo de integração de equipes após aquisições, a distância física tem grande impacto pelos seguintes motivos
    • Possibilita onboarding estruturado
    • Aumenta as oportunidades de formar relações pessoais → fator-chave que determina o sucesso no longo prazo
• No fim, para operar equipes globais com eficácia, é importante minimizar a diferença de fuso horário e criar um ambiente em que as pessoas possam se encontrar presencialmente quando necessário

Principais problemas (e por que são mais graves do que parecem)

1. A colaboração em tempo real se torna impossível

• A colaboração simultânea entre regiões distantes é intrinsecamente difícil
• Até perguntas simples acabam demorando muito mais por causa da troca de várias mensagens causada pela diferença de horário
• É frequente surgir a situação em que o contexto muda e a pergunta precisa ser refeita
• Mesmo que um membro dedicado participe de reuniões de madrugada ou tarde da noite para resolver o problema no curto prazo, isso acaba levando ao burnout
• Um modelo operacional baseado em sacrifício pessoal não é sustentável

2. A diferença de fuso horário vira um deal breaker

• 3 horas de diferença: algo como Nova York–São Francisco ainda é relativamente administrável
• 6 horas de diferença: algo como Nova York–Paris faz com que um dos lados precise sacrificar a agenda sempre
• 9 horas de diferença: como em LA–Paris, até decisões simples passam a se repetir com atrasos de vários dias
• Quando o contexto muda, nasce um ciclo vicioso em que é preciso perguntar tudo de novo

3. Um problema econômico mais complexo do que o esperado

• Muitas vezes, equipes distribuídas são operadas para reduzir custos de mão de obra
• Porém, à medida que aumentam custos ocultos como gestão, QA e retrabalho, o efeito de economia esperado cai bastante
• Mesmo usando agências ou contratados, fornecedores bons custam caro e os baratos geram muito retrabalho, o que no fim aumenta o custo
• É preciso grande investimento para contratar e reter engenheiros que compreendam profundamente a codebase e a cultura da organização
• Para montar uma equipe global de verdade, é indispensável investir em escala suficiente para estabelecer liderança e cultura em cada região

4. Reuniões viram um grande peso

• Quando uma reunião é necessária, por causa dos fusos diferentes sempre alguém precisa participar de madrugada ou tarde da noite
• Se os horários ruins forem alternados em nome da justiça, todos acabam sofrendo um pouco
• Mesmo compartilhando gravações ou registros, é difícil substituir o efeito de uma discussão em tempo real

5. A estrutura da equipe fica estranha

• À medida que a equipe se divide por fuso horário, surgem silos
• Ao tentar reduzir dependências entre grupos, também se perde sinergia de colaboração
• Na prática, após as aquisições e fusões da Getaround, houve um movimento em que as equipes de backend e mobile passaram a operar mais separadas por região

6. Diferenças culturais amplificam todos os problemas

• Quando o fuso horário é diferente, normalmente a cultura também é
• Surgem mal-entendidos quando entram em choque uma cultura de comunicação direta (Direct) e uma cultura orientada a contexto (Context)
• Diferenças na forma de dar feedback ou no processo de tomada de decisão dificultam o alinhamento da equipe
• O choque aparece até em diferenças de formulação como “A história está grande demais. Precisa ser quebrada em tarefas menores” vs. “Fico pensando se não seria melhor torná-la um pouco menor”

7. Impactos de carreira pouco conhecidos

• Oportunidades de liderança tendem a se concentrar no fuso horário da matriz (HQ)
• Equipes remotas em outras regiões podem ficar de fora das discussões principais
• Mentoria em tempo real é difícil, e projetos importantes tendem a se concentrar nas equipes mais próximas da matriz
• Mesmo na Getaround, embora houvesse tentativa de equilibrar as regiões, existia a realidade de que a HQ levava vantagem

Como operar da forma correta

Comece primeiro em regiões próximas (Local)

• Forme a equipe perto da matriz da organização ou, no máximo, dentro de 3 a 5 horas de distância
• Assim, é possível encontrar-se presencialmente quando necessário, e o contexto cultural tende a ser parecido
• Os fusos se alinham e a comunicação em tempo real flui de forma natural

Se for necessário expandir

• Se precisar expandir além da sua própria região por motivos de talento, presença de mercado ou outros
  • Monte equipes completas por região. Não contrate pessoas espalhadas aqui e ali
  • Destaque por alguns meses membros-chave da matriz
    • para estabelecer boas práticas
    • para transmitir a cultura organizacional
    • para formar relações de confiança fortes
  • Estruture o trabalho para que cada equipe regional possa operar com o máximo possível de autonomia
  • Ajuste para não ultrapassar 3 fusos horários de distância em relação à localização existente
  • Crie um framework explícito de tomada de decisão que funcione de forma assíncrona
• Isso acaba formando um modelo duplo
  • Dentro da mesma região, colaboração livre
  • Entre regiões, colaboração por meio de protocolos definidos
• Expandir globalmente não é algo intrinsecamente ruim, mas muitas vezes isso é tratado apenas como uma forma simples de cortar custos quando a realidade é muito mais complexa
  • Custos ocultos em velocidade, coesão da equipe e crescimento de carreira frequentemente superam os benefícios aparentes

A expansão global não significa apenas mudar fusos horários; ela muda permanentemente a forma como a organização pensa, constrói e cresce, por isso deve ser considerada com cuidado

[roxie]

Mesmo empresas globais como o Google provavelmente distribuem engenheiros de infraestrutura por mais de três regiões para garantir confiabilidade 24/7, não?

[alucardkang]

É preciso abandonar um pouco a fantasia da engenharia global..

É necessária uma otimização extrema de processos, mas desenvolvimento em 3 turnos com base em um único padrão local é comum na área de games.
Um exemplo típico são os grandes estúdios chineses de jogos, que desenvolvem 24 horas por dia em 3 turnos.

Empresas de games como EA e Ubisoft, onde a engenharia global já está estabelecida há muito tempo, trabalham de acordo com seus respectivos fusos horários, então atrasos na velocidade de execução acabam sendo inevitáveis, mas operam com a sensação de que o custo de vida mais baixo + custo de mão de obra compensam isso. (Agora, com as demissões em massa, não sei em que situação estão.)

[kandk]

No fim das contas, não é só uma forma de tentar reduzir custos com mão de obra?
Se o custo da mão de obra é diferente, querer exigir o mesmo trabalho já é, por si só, um choque cultural...
Talvez fosse melhor deixar isso claramente como terceirização, com uma relação contratante-fornecedor bem definida.

[gguimoon]

Concordo. O trabalho funciona 24 horas por dia é uma ilusão de gerentes ou executivos.